课程背景：
世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理。而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……
项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到：
产品开发周期长(ProlongedR&DCycle)而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳
项目成本(ConfusingCostingMethods)不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定
制造周期长，反应速度慢(LongLeadTime,LowReponses)
交货不准时，客户投诉多(LateDelivery,CustomerComplaints)
曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……

课程收益：
帮助管理者的管理思维从职能型向高效项目型转变，站在企业经营战略的高度培养管理者以项目管理
的思想和工具来进行企业的全面计划及操作管控。
有效提升企业项目管理团队的整体素质、工作效率，保证系统内的人、财、物及各个项目的进度、质
量、成本等问题得到有效解决。
熟悉项目管理中进度、质量、成本相关知识，掌握项目管理的操作技能，培养团队协作精神，降低企
业项目管理成本，提高项目管理人员的水平，进一步提升企业竞争力。
创新性的融入上百家企业项目管理实施经验，着重突出项目从哪里来、项目如何有效分解等实效性内容，使培训人员完全理解并迅速在实际工作中应用。

课程大纲：
第一部分、项目管理导入
【本部分解决问题】
提升学员参加项目管理培训的意识，并消除对项目管理的陌生感、恐惧感。通过多元化的素材，包括案例、视频材料等让学员对项目管理有个最直观的认识。
【本部分大纲】
1.企业项目执行中的四大问题
2.项目管理的目的
工作可行性提升
工作效率提高
工作稳定性加强
热身练习：简单项目分配活动
3.项目管理的思想发展与历史
事件管理、重点事件管理、项目管理、全面项目化管理
分享1：从《越狱》看项目
第二部分、认识项目与项目管理
【本部分解决问题】
通过本部分的培训，主要解决以下三方面的问题：
A.员工整天都号称在做项目，在忙项目，但项目＆项目管理是什么却不清楚；
B.如何加强项目分析的完善性，干系人的分析尤为重要，解决员工以前只想事情不想干系人的思维，也为后续项目沟通实施奠定良好基础；
C.掌握项目的阶段划分及面临的一些主要问题。
【本部分大纲】
1.项目与项目管理定义
2.项目管理组织与干系人
选择合适的项目管理组织
认识与管理项目干系人
案例：如此特殊的项目干系人
练习：某项目的干系人需求认识
3.项目阶段与项目生命周期
4.制约项目管理的三要素
5.项目管理面临的挑战
第三部分、如何进行项目立项
【本部分解决问题】
企业有很多的项目在同时运作，往往容易忽略两点问题：一是项目的产生来源，项目凭什么产生？各个部门之间在项目上是什么样的关系？二是项目的目标与立项，往往项目一多，就轻视了项目目标的限定与立项工作，一昧执行，最后往往导致项目的拖延或失败。
因此，通过此部分的培训，帮助学员建立项目产生及目标制定、立项工作等方面的科学模式，从而让各项工作的项目化操作更加规范，提升项目的可行性、稳定性和工作效率。
【本部分大纲】
1.事件结构模型——建立以市场为导向的项目计划机制
事件结构模型（系统、计划、项目、任务、活动）
落实企业战略到项目计划产生（OGSM规划）
练习：结合本身工作，制定部门或个人OGSM，并确定项目
2.项目目标制定原则
练习：制定项目POS
3.项目立项过程
第四部分、有效的项目计划制定：工作分解、进程、资源、风险与沟通
【本部分解决问题】
1.强化员工的计划意识与计划能力，充分掌握利用WBS进行项目工作分解，并通过建立项目任务责任分配矩阵，对每位项目成员的工作目标、责任与参与期限进行科学的制定；
2.强化员工的项目运作风险意识及风险应对策略，通过风险评估及分析，建立风险策略库，提升企业项目管理经验，实现经验固化；
3.对项目WBS分解后的各项任务进行各项资源的投入估计，包括资金、人工＆时间估计，并有效导入各类估计方法、PERT分析等；
4.根据资源投入的估计，对项目工作的进程进行科学的路径规划，导入路径图与关键路径概念，从而使员工不断优化工作进程。
【本部分大纲】
1.项目范围管理——有效的项目分解结构WBS
练习：做出某业务/产品开发项目WBS结构图
2.项目资源、工期、成本估算
案例：悉尼歌剧院的建造是成功项目吗？
互动：回顾以往的项目，从三项约束条件来考虑是否成功？
资源类型与考虑要素——项目成本的估算模式
工期估算（PERT法则）
成本构成
3.任务排序与项目关键路径
任务排序方法、技巧、工具
根据WBS制作路径图
案例：从高速公路收费站设立思考WBS的结构
寻找关键路径与里程碑
任务进度：将关键路径图转换为甘特图
练习：选择工作项目进行路径图制作
4.项目风险计划与沟通计划
项目风险计划（识别风险、评估风险、制定响应计划）
案例：项目风险管理表
分享：某国际著名企业的风险控制SOP
练习：讨论工作项目可能存在的风险点
项目沟通计划
案例：制定项目沟通计划表
5.用单页报告进行项目分析与计划制定
5.1单页项目管理报告的构成与展现
5.2制作单页项目管理报告的步骤
第五部分、项目的执行与控制
【本部分解决问题】
在第四部分计划制定之后，导入项目的执行与控制。通过案例与演练，让员工充分体验沟通的技巧，包括沟通与反馈的汉堡原则、BEST反馈等方法，并意识到沟通的影响因素很多，需要在跨部门及本部门沟通种多使用可视化的沟通工具。另外，强化员工对项目的各个环节的监控方法及项目收尾总结技能。
【本部分大纲】
1.项目沟通实施
项目沟通要点
有效会议沟通的关键要素
互动练习：你知道沟通的三种手段么？
2.项目监控
监控要点
项目监控的方法与工具
案例：根据项目计划进度表进行监控
实施监控过程中发现进度滞后可采取的方法
3.项目变更管理
项目变更源头与流程
练习：讨论我们工作项目中发生过的项目变更情况
典型的变更管理过程
4.项目收尾
项目收尾阶段评估与验收
项目总结与文件归档
分享2：《集结号》中情景的项目管理失败？

讲师介绍：胡浩
上海交通大学MBA、厦门大学管理学院EDP特邀讲师；曾任职于华为等知名企业，担任研发中心产品经理，项目经理，市场部经理、市场财经部经理胡老师创立与改进数十套操作管理模型，从战略目标制定到具体任务分解，从具体工作评判标准；到工作与员工薪酬匹配，从一项具体工作的流程规范到将工作固化为操作手册，将企业管理日常工作从原来的粗犷型、人为标准型提升到精细化、系统化的层面上，使企业的发展与经营工作纳入到系统保障这一全球公认的发展轨道上来。
先后为包括中国电信、中国银行、三九药业、南京菲亚特、中国石油、中兴通讯、圣戈班、徐工机械、北汽福田、可口可乐、上海大众汽车在内的千余家企业提供培训与咨询服务。