课程简介：
在两天的课程中，穿插了产品经理与项目经理这两个.敏捷开发中的关键角色，从.产品经理侧重的需求管理，逐渐过渡到项目经理侧重的.项目管理方向。穿插的目的不是明确分工和责任，而是从打造自组织团队的角度，对.敏捷开发.过程中所需的角色、活动、工作.产品等进行深入剖析。

课程特点：
- 了解如何向上提升你目前的 (敏捷）开发能力。
- 了解如何使您的团队能更好地运作和协作。
- 了解状态的卡的理念与构思，以及如何使用它们在不同的项目中。
- 了解 Alpha,价值流映射，状态墙，可视化控制的概念。
- 了解如何在各项敏捷的实践中（如TDD，CI, 情景驱动的开发，团队组织）评估并提升团队的能力。

课程内容：
Scrum介绍
- 快览
- 核心价值观
1）敏捷开发如何提升生产率？
2）敏捷开发如何提升质量
- 我是否该敏捷？
- 敏捷对企业的价值

产品待开发项和用户故事
- 产品负责人Product Owner
1）产品开发中的产品负责人
2）项目管理中的产品负责人
3) Product Owner团队
4) 现场演练：谁做Product Owner？（使用客户内部案例）

- 产品待开发项 Product Backlog
1) 什么是Product Backlog
2) 现场演练：建立自己的待开发项
（使用客户内部开发需求）

- 用户故事
1) 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值
2) 好故事的四个标准
3) 切分故事
4) 现场演练：将三个需求转换为用户故事
（使用客户内部开发需求）

- 用户建模
1) 谁在用我的产品？
2) 现场演练：针对三个需求进行用户建模
（使用客户内部开发需求）

- 超越敏捷-现实世界的敏捷文档
- 敏捷中的精益理念
- 需求文档
1) 用户故事 = 需求文档？
2) 复合型的需求文档
- 设计文档
1) 轻量级设计：预想陈述

- 超越敏捷-产品版本规划
1) 产品版本与商业目标
2) Product Owner vs. Product Servant
3) 需求优先级排序

- 敏捷生态系统初探：需求管理
1) 从客户价值驱动到持续交付客户价值

迭代计划会
- 计划会序曲-猪与鸡的故事
- 猪与鸡的行为模式

- 讲解故事
1) 迭代计划会的整体过程
2) 怎样防止目标不明的迭代？故事群！
3) 团队要记录什么？
4) 敏捷文档对策中的精益思想
a) 准确记忆与模糊记忆
b) 长期记忆与短期记忆

- 任务估算
1）估算扑克
a）估算扑克 = 简化的Delphi估算
2） 现场演练：世界第5高楼有多高？
3）现场演练：我的三个故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求）

- 敏捷生态系统
1）谁在管理团队中的个体？
2）从领导指令到自组织团队
3) 大团队/强分工下容易受到伤害的实践

Day2
日常活动
- Scrum Master
1) 谁是Scrum Master？

- 团队结构与日常开发活动
1) 办公环境
2)“特性小组”
3）“松结对编程”
4) “松结对编程”的小组长责任
5）“松结对编程”的工作习惯

- 每日立会
1) 为何站着开会？
2) 每日立会成功的关键
3) 现场演练：明天的每日立会

- 燃烧图
1) 燃烧图的团队“指纹”

- 敏捷开发的变更应对策略
1) 拥抱变化还是恪守承诺？
2)“迭代期内无变更”与研发心理学
a) 对策：MoSCoW方法
3) “迭代期内无变更”与产品版本规划

评审会与反思会
- 评审会序曲
1) 从外部理解团队目标
2) “可运行软件”的标准

- 评审会
1) 评审会的行为模式
2) 引导客户表达需求
3) 现场演练：为三个故事设定完成标准

- 反思会
1) 现实世界的反思会

实战案例分析-需求管理案例
- 需求管理案例分析
1）如何面对多个客户/产品经理/销售？
2） 如何处理模糊需求？
3） 如何应对计划会上有问题的Product Owner？
4） 如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？
5） 如何管理对用户故事很有想法的程序员？

实战案例分析-项目管理案例
- 项目管理案例分析
1） 如何应对干涉估算结果的领导？
2） 如何应对孤独的计划者？
3） 如何应对沉闷的每日立会？
4） 如何应对冗长的每日立会？
5） 如何应对每日立会上的“说谎者”？

智慧敏捷-如何应对从未遇到的问题
- 理解敏捷中的实践与背后的深层思想
- 无我：如何以自组织团队解决个体问题
- 无住：如何“变通”才能受益而又不会突破敏捷底线
- 共振：如何在困难的环境中渐进地启动敏捷
高端内容
（视情况部分穿插于授课过程中）
自组织原理与大团队敏捷
- 谁在管理团队中的个体？
- 从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
1） 自组织团队的潜在问题
2） 敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？
3） 敏捷生态系统
4） 大团队/强分工下易受影响的生物
a）习惯性分工与事实性分工

- 大型团队：139团队模型（上）
1） 人员构成
2） 大型团队的计划会估算实践
3） 大型团队的日常工作实践
a）松结对编程
4）大型团队的每日立会实践
a）Scrum of XPs

- 强分工团队：139团队模型（下）
1）Product Owner团队
a) 策划团队/产品团队
2) 强分工团队的计划会实践
3) 强分工团队的每日立会实践
4) 强分工团队的跟进过程
5) 强分工团队的日常工作实践
6) 敏捷开发的团队观

- 139团队的建立与绩效考核
1) 不同位置的人选
2) 按团队结构进行绩效考核
3) 不同行业的考核差异
4) 不同位置的非物质激励

组织级敏捷部署与绩效管理
- 敏捷团队绩效管理
1) 谁来管理团队中的个体？
2) 敏捷团队的目标
3) 从团队外部认识团队目标
4) 敏捷开发中的目标管理意识
5) 执行与实施层面的敏捷实践

讲师介绍：
陈勇
资深顾问
讲师背景
16年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。具有丰富的工程技术与项目管理实践经验，从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验，令其可以站在企业管理者的角度，以更广的视角来理解敏捷开发，并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长；曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。