【培训地点】 武汉

【培训费用】 2200元/人（含午餐、茶歇、培训讲义、课件资料包等）

【培训对象】
总经理、分管副总经理、总工程师、项目总监；
项目管理部、技术质量部、专业生产部以及专业职能部门负责人；
高级项目经理、项目经理、控制经理、项目副经理和项目总工等；
计划工程师、费控工程师、设计经理、采购经理、工程经理等。

【课程特点】
以流程为主线，分组沙盘模拟，实战案例教学（结合案例深度剖析其重难点及解决方案）
赠送项目计划与控制流程、模板与表单（赠送各类项目计划控制全套标准实用模板表单）
结合主流项目管理软件工具（结合P6+EXCEL简化操作，计划真正落地执行）
小班研讨授课（培训研讨班级15人以内，保障每个参训人员都能充分参与研讨交流）

【前　　言】
项目管理领域普遍认可的一种说法是：项目管理≈项目计划+项目控制。然而制定一个科学合理的项目计划并根据基准计划动态进行控制，大多数项目却做不到或做不好。在组织、多项目统筹和单项目层面这都会有失控的风险；在单项目层面，各项目目标如进度、质量、费用得不到很好的控制，管理混乱、资源浪费等一系列问题产生。
项目计划与控制三大难点：
1如何有效制定一个科学合理的项目计划？
2如何对项目计划进行进度、资源和费用的优化？
3如何真正实现单项目实施跟踪和动态控制，如何实现多项目计划统筹与资源优化？
深入分析计划控制各阶段为什么会产生这些难点呢？主要有以下原因：
项目前期策划阶段
项目计划系统性不够。多级计划约定不规范，从客户、公司、项目部、到项目子模块缺乏系统、分级、协同管理策划，难以实现上下级计划的联动管控。
缺乏最佳实践案例指导。同行业、同类型优秀项目管理实践案例参考价值较大，一方面自身积累总结不足，另一方面外部资料获取困难。
PM知识应用及组织级项目管理体系的支持不足。知识与应用脱节，项目管理计划与软件如何结合；项目管控流程不清或不畅，存在每个节点管控要点未明确。
项目计划编制阶段
项目WBS划分缺少规范和标准。WBS分解思路不统一，企业未形成各类项目WBS标准。各责任者基于自身考虑分解，不能形成统一版本，为计划编制带来很大困扰。
计划编制缺乏依据。主要资源假设、外部制约条件未充分考虑，不同人编制计划差别较大，缺乏统一的计划编制和评价标准。且缺乏可执行性。
界面、接口关系不清晰，协调困难。如设计、采购、制造/施工、试运行（安装调试）之间的协调，缺乏统一平台统筹考虑。
计划优化不足。未能形成多方案比选模型供决策支持，无法实现资源最优配置。
项目计划实施控制阶段
计划与执行脱节。各责任人忽视计划仍凭经验实施项目，计划与执行脱节。
计划纠偏与调整缺乏基础数据支持。不符合项列表、甘特图偏差对比图等，这些对比分析数据缺乏或编制繁琐，造成纠偏缺乏依据。
未能实现动态控制。计划调整复杂且难度大，传统手工调整涉及多级计划、涉及多责任人，计算量大，调整困难，致使动态控制成为一句空话。未能闭环管理。发现执行中的问题，如何有效追踪闭环管理成为难题。

【课程大纲】

第一部分：项目计划编制与优化
1项目计划编制前的系统策划
1.1项目管理策划的思路、流程及方法
1.2项目计划与控制的输入、输出以及管理体系建设
1.3项目计划与控制的分级管理和协同控制
案例—企业项目多级计划编制的协同方案
2以进度为主线的项目进度计划编制　　（基于Excel）
2.1项目进度计划编制流程
2.1.1案例—项目进度计划的常见错误
2.1.2项目进度计划编制四步法
赠Hot~:模板、范例—项目进度计划范例（3份）
2.2项目范围明晰——工作分解结构WBS　
2.2.1WBS分解思路及方法
2.2.2案例--WBS的快速创建与导入
2.2.3技巧—什么内容应包括到WBS中
WBS分解到什么程度
2.2.4经验—Z公司先进项目WBS分解的经验做法
　　　--分析WBS如何保障计划的可实现性、合理性
赠Hot~:模板、范例—项目WBS范例（4份）
2.3工作持续时间估计
2.3.1主要资源的假设
2.3.2工期估计主要方法
技巧--工期估计常用技巧（设计、采购、施工/制造、试运行/安装调试四大阶段）
案例--工期估计的常见问题剖析
2.4逻辑关系建立
技巧—几种逻辑关系类型建立的优先顺序
2.5进度计划的检查与调整
工具应用—如何找到项目关键路径，如何调整
技巧—计划是否合理的检查，主要检查阶段及检查点
3项目资源、费用计划编制　（基于Excel）
3.1资源计划
3.1.1资源的分类分级管理
3.1.2资源与进度的协同管理
案例—资源需用计划与进度计划如何协同管理
3.2费用计划　　　　
案例—基于工程量/BOM清单的产值计划
4项目计划优化 (结合案例) Hot~
4.1进度计划优化　　技巧—如何有效压缩工期
4.2资源计划优化　　经验—如何分析资源和进度冲突
4.3费用计划优化　　案例—如何有效降低费用
4.4目标基准计划的形成及审核批准流程

第二部分：项目计划的跟踪辅导与动态控制
1项目动态控制流程
案例—为什么PM高手能控制好进度而其他人不能的关键点分析
技巧—过程控制的两大关键点
2多级计划的协同控制　 案例—如何实现多级计划的协同控制
3计划更新反馈　　　　 技巧—如何实现即时准确信息反馈
4可视化执行状态图表分析
技巧—如何快速找出不符合项
经验—如何分析不符合项对计划产生的影响程度
案例—赢得值分析；如何编制一个领导满意的进度分析报告
5执行过程问题生成与闭环管理
案例—如何实现问题项的闭环管理
技巧—如何实现滚动计划；如何动态调整计划

第三部分：项目管理策划准备、项目计划编制与动态控制专题研讨与交流

【授课师资】
朱老师
在项目管理及工程项目实践方面有十几年丰富的工作经验，精通P6等项目管理软件，为电力、石油、化工、煤炭、铁路等多个行业做过项目管理技术服务，协助项目管理办公室运营，推动设计生产的多项目计划统筹与资源优化。
在项目管理策划、项目计划控制、多项目资源与工时管理、WBS字典与项目知识库建设、项目管理信息化等方面具有丰富的实践经验和深入的研究。

石老师
华中科技大学工商管理硕士（MBA）、一级建造师、管理咨询师，拥有多年国有大型企业项目管理和管理咨询职业经历。在大型项目的策划与控制方面有多年执业经历，精通项目前期策划与动态控制，精通P6软件在项目中的应用与落地；并为甲方企业、工程总承包（EPC）企业、设计单位、施工总承包单位等多种类型企业做过策划与控制咨询服务，服务行业涉及：铁路、公路、煤炭、房屋建设、食品加工、燃气热力和电力等。
服务过的企业主要有：中南市政设计院、中铁大桥局集团、中铁二十三局集团、武汉市燃气热力规划设计院有限公司、中国煤炭科工集团武汉设计院、郑州煤炭设计研究院、河南省水环境设计院、武汉市仟吉食品有限公司、山东电力工程咨询院等。