收益
1、获得理念提升，包括：项目管理平衡理念、系统化的项目管理意识等
2、掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
3、掌握支撑组织的方法和工具

大纲
一、开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换
★建立培训学习小组，开启融冰之旅
★识别学员演练项目，以便后续学以致用
★了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
★对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
1、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
2、理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
3、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
4、识别研发项目管理过程中的管理难题
（1）为什么研发项目总是延迟
（2）为什么需求总是在变化
（3）为什么计划不如变化快
（4）为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
5、学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
（1）目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
（2）各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
（3）为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
（4）了解学员关于本课程的关注点
二、理解研发项目管理的平衡思想
★通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
★体会项目管理的平衡管理理念
1、什么是项目，研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
2、什么叫项目管理
3、项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
4、三个三角形，9个纬度
（1）项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
（2）质量、时间、成本、范围之间的平衡。
（3）人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
（1）讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
（2）针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
5、案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
三、系统化的项目管理全过程
★掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
★掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
★关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
1、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
2、启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
3、计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
4、控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
5、收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
6、项目过程与产品开发流程之间的关系
7、启动过程
（1）什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
（2）什么才是合理的目标——有挑战性的目标
（3）案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
（4）举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
（5）选择合适的产品开发流程——生命周期模型
（6）建立项目团队，明确项目成员职责
（7）项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
（8）项目开工会
场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
8、计划过程
（1）为什么要制定计划
（2）计划制定的原则
（3）项目计划VS项目进度计划
（4）进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
（5）如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
（6）学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
①目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
②任务时间的估计和计算
③对高度不确定性任务时间的估算
④PERT、关键路径和GANNT
⑤关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
（7）项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员　
①举例：MS Project进度计划
②举例：某金融安全产品的完整项目计划
10、控制过程
（1）场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报（1）一下A项目进展，小王会如何汇报？
（2）为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
（3）计划的分层实施与分层控制
（4）控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
（5）如何表示项目状态——项目参数
（6）控制理论：控制图
（7）控制手段介绍
（8）里程碑管理
①案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
③里程碑的特点
④如何设置里程碑
⑤如何应用里程碑进行压力与动力管理
（9）项目报告
①周/双周报
②月度报告
③阶段报告
④里程碑报告
⑤QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
（10）度量数据：定量项目控制
（11）变更控制：偏差申请、变更跟踪
（12）项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
（13）项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
（14）决策评审与例外管理
（15）挣值管理
（16）问题分析工具
11、收尾过程
（1）项目正常关闭
（2）项目非正常关闭
（3）举例：经验教训总结
（4）学员演练：项目总结报告
四、研发项目的成功是团队运作的必然结果
★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
（1）体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
（2）项目的组织形式
（3）职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
（4）项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
（5）矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
（6）企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
（7）如何组建产品开发团队
（8）IPD之PDT团队介绍
（9）项目经理的角色和职责
（10）项目核心组成员的角色和职责
（11）项目外围组成员的角色和职责
（12）职能部门经理在产品开发中的角色和职责
（13）引导者的角色和职责
（14）研发项目经理应具备的技能
（15）研发项目经理的素质特征和性格特征
（16）项目经理如何培养所需要的能力
（17）学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
（18）学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题
五、研发估计方法提升项目计划合理性
★了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
★掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
（1）估计的意义：为什么要进行估计？
（2）有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
（3）估计对象：对什么进行估计？
（4）估计对象之间的关系
（5）估计的方法
（6）估计时点：何时进行估计？
（7）宽带德尔菲方法的估计过程
（8）三点估计法的估计过程
（9）选择不同估计方法的依据
（10）学员演练：根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
（11）学员演练：两个命运截然不同的项目经理
六、研发项目风险管理
★建立对研发风险的正确认识
★了解风险管理的实践过程
★通过大量案例，掌握风险应对方法
（1）风险管理的意义与过程
（2）风险类型
（3）风险性质
（4）风险优先级
（5）风险管理的步骤
（6）风险识别
（7）风险分析
（8）风险相应措施
（9）风险监控
（10）风险跟踪矩阵
（11）风险管理的实践与经验
（12）学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
（13）学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
（14）学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
七、项目经理意识
★深刻理解项目经理的价值
★体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长做出贡献
（1）项目经理是什么
（2）项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
（3）项目经理的计划意识
（4）项目经理的团队意识
（5）项目经理的流程意识
（6）项目经理的资源意识
（7）项目经理的职业素养
（8）项目经理的市场意识
（9）项目经理的知识产权意识
（10）学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

原IBM产品总监 刘铭
实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目，在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家，专注于产品开发流程和项目管理的研究，为国内30余家企业提供咨询服务，逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP
授课特点
实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动
主要课程
研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系……
服务客户
华为、山特电子、中海运、比亚迪……