【学习费用】5200元/两天(含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费) 课程背景 1)以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。 2)讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。 培训收益 本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题: 1.一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员? 2.计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划? 3.公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖? 4.需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办? 5.我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决? 6.项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性? 7.项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理? 8.项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通? 9.跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致? 培训特色 案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。 课程大纲 1.亮剑——项目、项目管理和项目思维(1.5H) 现场组建项目团队,各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用,老师进行点评讲解,让大家有身临其境的启发感,让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想 1.1什么是项目,其特征是什么? 1.2什么是项目管理思维? 1.3从技术岗转向项目岗位应该注意什么? 1.4什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义? 1.5项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动? 1.6项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标? 1.7质量、时间、成本、范围之间的平衡。 2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理 通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因,讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。 2.1为何跨部门沟通如此困难? 2.2部门墙是如何产生的? 2.3带领项目如何打破部门墙? 2.4结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么? 2.5项目经理如何领导跨部门合作? 2.6什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密 2.7案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的 2.8什么是项目经理负责制? 2.9什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构 2.10项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责 2.11项目经理的汇报机制是怎样的? 2.12项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制 2.13建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化 3.行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理 计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡? 3.1启动过程 3.1.1新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡? 3.1.2项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利? 3.1.3什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则 3.1.4案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。 3.1.5举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书) 3.1.6建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队? 3.1.7研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境 3.2计划过程 3.2.1为何在制定进度计划的同时要制定质量计划? 3.2.2质量计划的关键要素包括哪些? 3.2.3如何通过质量保证计划降低非一致成本? 3.3为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果 3.3.1进度计划制定的过程 3.3.2第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例 3.3.3WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等 3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则 3.3.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表 3.3.6第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例 3.3.7第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等) 3.3.8任务时间的估计和计算 3.3.9第四步:制定甘特图项目进度计划 3.3.10PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源? 3.3.11学员练习——识别关键路径 3.3.12关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 3.3.13如何应用里程碑进行压力与动力管理 3.3.14在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点 3.3.15举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划 3.3.16学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划 3.4控制过程 3.4.1为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗? 3.4.2里程碑控制 3.4.3案例分析:查德威克为何失败? 3.4.4如何计算里程碑偏差? 3.4.5研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么? 3.4.6设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB 3.4.7举例:某企业研发项目变更控制流程 3.4.8举例:研发项目周期性例会纪要模板 3.4.9研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档 3.5收尾过程 3.5.1研发项目正常关闭 3.5.2研发项目非正常关闭 3.5.3为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库 3.5.4举例:经验教训总结 3.5.5案例分析——研发项目总结报告 4.一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审 如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职责是什么? 4.1技术评审与决策评审 4.2技术评审的最佳实践分享 4.3技术评审的会前、会中、会后 4.4各个部门的评审的角色和职责 5.未雨与绸缪——项目风险管理 建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。 5.1为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动? 5.2什么是风险,研发项目中为什么那么多风险? 5.3风险类型:管理类、市场类、技术类等 5.4如何对风险进行优先级排序? 5.5风险管理的四步骤 5.6风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗? 5.7举例:某企业各类风险检查单 5.8风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失? 5.9什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案? 5.10如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案? 5.11风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗? 5.12演示:风险跟踪单 5.13风险管理的实践与经验 5.14某公司新产品开发风险识别及评估举例 5.15案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评 6.如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼 6.1如何管理不同类型的员工 6.1.1能力较弱者 6.1.2能力突出者 6.1.3以前有贡献但冲劲不足的老员工 6.1.4个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人 6.1.5水平很高,但是不愿带新人的员工 6.1.6对待团队中特殊人物的处理要点 6.2智慧性 :蛮干——苦干——巧干 6.3根本性 :因变量——自变量 6.4系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌 讲师介绍 — 张翱翔先生 研发管理专家 产品创新专家 上海交通大学MBA 拥有工学士、管理学双学位 PMP项目管理专家 美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家 中兴通讯、香港李锦记、招商银行特聘顾问
工作经历及专业背景 张翱翔老师拥有十六年以上产品开发及研发项目管理经验,曾服务于华为公司。在研发项目管理方面,张老师曾带领过超过2000人的跨国籍、跨地区、跨部门的项目管理团队,带领团队连续两个季度被评为华为“高绩效团队”荣誉称号,并荣获华为少数金牌PDT经理称号。亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革,形成了丰富的研发项目管理经验。 基于上百个成功和失败的项目经验,张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造,产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。 近年来,张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务。主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训上千场,培训学员数万人次,深受信赖与好评,是研发与创新管理领域学员满意度最好,返聘率最高的老师之一。 授课风格 张老师的讲课风格很朴实,通俗易懂,没有天花乱坠的夸夸其谈,都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻,课堂氛围活跃,富有启发性。案例分析深刻,能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法,深受学员和企业喜爱。 擅长领域 集成产品开发(IPD)、产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。 核心课程 《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、《产品需求分析与需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与管理》、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理与员工激励》等。 咨询及培训客户 通信、电子、软件: GE、西门子(中国)、飞利浦、中兴通讯、海格集团、大族激光、卓望数码、VIVO、OPPO、东方通信、波达通信、东方网信、浪潮通信、从兴电子、德赛西威、京信通信、中国移动通信、国电南瑞、广电运通、新大陆、升腾资讯、深信服、豪恩声学、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、宇龙通信、金蝶软件、易创电子、麦克韦尔、公牛集团、雷柏科技、TCL通信、海信集团、欧普照明、全志科技、长飞光纤…… 汽车、机械: 东风汽车、比亚迪、上海通用汽车、柳州五菱、泛亚、长安汽车、宇通客车、吉利汽车、中车时代、猎豹汽车、柳州重工、三一重工…… 家电、电器: 海尔电器、美的集团、格力电器、新宝电器、海信集团、创维集团、康佳集团、TCL集团、安吉尔集团、老板家电、小天鹅、荣事达、九阳小家电、奥克斯空调、顺章电器…… 食品、保健品: 燕京啤酒、香港李锦记(无限极)、上海益海嘉里、春发集团、思念食品、完美(中国)、千味央厨、长沙绿之韵…… 医疗、生物: 迈瑞医疗、驼人医疗、达安基因、康缘药业、理邦精密仪器、万孚生物、凯普生物、基蛋生物、南格尔、康尚生物、巨鼎医疗…… 更多行业: 招商银行、新北洋、贵州轮胎、伊飒尔、吉阳自动化、新嘉拓自动化、万讯自控、中铁电化、海洋王、良信电器、隔水河电站、明阳风电、上海电气风电集团、中国风电、旭阳煤化工、鲁西化工、中集集团、松井新材料、联友家具、江苏润源、车友互联…… 客户评价摘录 讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。 风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。 感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚,二天课下来学到很多,真心感谢。 系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式。 ——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋 严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强。 ——三一集团副总裁,三一矿机董事长 贺东东 精彩,娴熟,幽默,实用。 ——GE(中国)医疗设备研发总监 张羽博士 张老师的课程新颖、实用、充满正能量。 ——美的集团环电研发部长
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