培训目标：
了解最新国际项目管理发展动态；
掌握现代项目管理理论与过程，领会现代项目管理的思想；
学会用现代项目管理的方法来指导项目实践；
交流项目管理经验；
开发一套能在实际项目中应用的模板。

前　　言：
项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。项目管理承载着将公司战略、产品规划落实为具体产品形态，从产品概念到量产实现并达到产品市场成功的使命，是管理工作的核心环节，直接影响到企业核心竞争力的提高，甚至决定着企业的兴衰成败。只有通过有效的项目管理的方式才能有效缩短产品开发周期、提高产品开发效率。
本课程结合多年跨国企业项目管理经验和中国项目管理环境的实际特点，从项目管理的全生命周期来展开详细讲解，提炼出一个适合企业自身实际工作的方便适用的项目管理过程。以企业自身典型的项目管理案例为主线全程贯穿现代项目管理知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和五个项目管理过程（启动、计划、执行、监控、收尾），详尽阐述各知识领域在实际项目中的具体应用。

课程大纲：
一、项目管理基本概念
项目与项目管理
项目管理过程
项目管理知识领域
项目管理组织
二 、项目管理实践
无缺陷的启动项目
确立项目目标
定义项目目标：SMART原则
任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求
授权项目经理
分析项目干系人
干系人定义
干系人的重要性
七步搞掂干系人
实战演练
描述项目目标
制定项目干系人登记册
2、项目计划核心步骤
第一步 组织项目,定义范围
定义范围,明确该做的工作
制作工作分解结构，细化该做的工作
工作分解结构及其意义；
开发工作分解结构的步骤；
工作分解结构构成原则；
不同类型项目工作分解结构模型；
工作分解结构词典。
实战演练
第二步 分配责任
组织分解：明确哪些单位与人参与项目
责任分配矩阵：明确所有参与者的责任
第三步 制定进度表
定义活动：只做必要的事
活动排序：用最优顺序做事
估算活动持续时间：确定做事需要的时间
制定进度表：确定何时做何事
实战演练
制定项目的网络图
确定项目的关键路径
制定项目的进度表并讨论如何缩短项目的工期
第四步 制定预算
估算每个活动的成本：每个活动花多少钱
第五步 确定挣值测量规则
挣值测量规则　　　　　
活动类型
第六步 建立绩效测量基准
建立项目成本基线：什么时候花多少钱
3．监控项目核心步骤
第七步 确定挣值
PV/AC/EV
第八步 分析成本/进度绩效
CV/SV
CPI/SPI
第九步 计算完工估算
ETC/EAC
第十步 汇报问题，采取措施；
第十一 步维护项目绩效测量基准的完整性
变更管理步骤
4.项目风险管理
第一步 规划风险管理
第二步 识别风险
第三步 分析分险
第四步 规划风险应对
第五步 实施风险应对
第六步 监控风险
实战演练：制定风险登记册

肖先生　

一、讲师背景：
　　实战派项目管理专家、美国项目管理协会（PMI）、认证项目管理师（PMP）；曾经在德国贝尔芬格伯格建设股份有限公司、德国菲利普－霍尔兹曼建设股份有限公司、北京丰联房地产开发有限公司、北京金隅集团等国内外大型企业任职，从事项目管理工作。在北京中科项目管理研究所从事国内外项目管理理论与实际应用研究。美国项目管理协会（PMI）编著《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》中文版主要译著者。美国微软公司项目管理知识与能力认证考试教材《现代项目管理教程》副主编。
二、擅长课程：
　　《成功的项目管理》、《项目管理艺术》、《项目管理知识体系》、《通过PMP考试》、《工程项目管理》、《房地产项目管理》等。
三、主要客户：
HP中国、北京市地税局、中国民航管理干部学院、大港油田、陕西外国专家局、石家庄外国专家局、杭州人事局、石家庄以岭医药集团、河北宏泰房地产、香港安能新昌建设石家庄分公司、大连项目管理协会、信息产业部电子商务协会、北京市政府信息办公室、中国航空研究发展中心、西安众兴企业集团、中国企业家协会、山东海洋化工，中铝平果铝、上海华东设计院、上海新特思建筑设计咨询有限公司、中科软件股份、中国南方机车车辆制造集团、合肥华泰集团、上海三住精密仪器、中石油、中石化、中海油、江苏苏美达集团、大连星玛电梯公司、北京航天万源科技公司、上海石油天然气公司天然气处理站、北京天润新能投资有限公司、中国五矿(营口产业园),国家电网(特高压直流换流站)、工商银行等。