【课程介绍】本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

【课程大纲】
第一章：项目管理的原理与方法论
了解项目管理的一般原理和整体框架，建立对项目、项目管理的思维、认知和理念。为后续的课程开展做好热身和铺垫。
项目与项目管理介绍；
项目管理与日常运营的关系和区别；
项目实现企业目标的基本流程步骤；
项目管理的五大过程组—启动、计划、执行、监控、收尾；
项目管理的十大管理要素
模拟游戏：造塔的项目给我们的启示　
案例分享：500强企业的项目管理启示

第二章：企业战略分析与成功启动
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
2.1确立项目
战略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等确立项目
•战略、项目组合与组织环境分析
•战略与项目的链接图
•项目选择的5种方法
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标
2.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能要求、能力模型
2.3 通过工作陈述表，正式启动项目
项目的阶段划分与里程碑图；
演练：制定出项目的阶段图
制作工作陈述表，授权项目经理在活动中动用组织资源
练习：以小组为单位编制项目陈述表

第三章：项目的核心计划编制
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
3.1明确项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
实战演练：制定案例项目的工作分解结构WBS
3.2 组建项目的团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
•职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
责任分派矩阵（RAM）
人员配备管理计划
资源平衡方法及其意义
资源不足的应对办法；
研讨：制定责任分配矩阵RAM和资源图表
3.3编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
3.4编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
3.5基于项目的实施特点编制对应的风险管控措施
风险识别、分类及常见风险源
定性分析和定量分析
风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

第四章：项目的执行与整体监控
基于被批复的项目实施计划，投入人力、物力和财力进行项目的执行，在执行过程中，如何有效管理团队、调度资源、推进任务执行，并定期收集项目的数据和信息，跟踪变化，发现问题，不断的使得项目按照既定轨道运行
进度/成本报告；
操作演练：运用Excel/Project软件进行项目的成本、进度跟踪；
项目的周报、月报、阶段报告的提交与作用；
案例分享：基于任务墙的项目报告与控制;
作战室：如何通过全息可视化的方式管理项目；
项目中的例外管理
项目的问题与风险处置；
项目的变更管理与控制；
会议与项目推动；
高效的会议管理最佳实践分享；
里程牌阶段点评审会议；
非正式场合推动项目的场景与技巧

第五章：项目收尾与总结
项目收尾阶段，不是一拍两散，做好项目总结和经验教训，做好相应的绩效考核和激励，更新组织过程资产。
项目的关闭与知识管理、经验教训总结；
项目绩效考核、考核的常见指标、激励？
项目管理思维提炼；
课程总结回顾与行动计划布置。

杨老师简介
美国PMI认证的项目管理师（PMP）(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师（PMI-ACP）（编号:2032688）
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件 系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊 编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者

个人背景：
2003~2006年，在国内协同商务软件系统领导厂商泛微软件公司华南地区担任实施顾问和项目经理，在珠江电源、美的集团、恒旭国际、广州工商局、太平保险等大型企事业集团协同办公信息化建设项目担任实施顾问和项目工程师,通过IT系统的导入实施,为大型企业集团梳理流程,实现集团管控。
2006~200,9年，在上海知名项目管理顾问公司先后担任培训顾问、高级项目经理，事业部总监，统括上海总部，北京分公司，江苏分公司的筹备及管理，人才发展及团队建设，大客户的年度培训项目实施和管理，以及公司的日常运营。在工作期间接受了国内外众多知名专家的现代管理咨询的知识和方法的系统培训。长期担任数个大型企业实施顾问，为多个企业导入项目管理体系和项目管理信息化的规划部署服务。
2009年中，加入全球知名卓越绩效提升咨询公司美国BMGI，担任精益六西格玛管理咨询项目系统顾问，主要分管华东地区的业务拓展和项目实施管理，在为多个跨国和本土大型集团公司导入精益六西格玛管理体系，打造持续改进文化,实现全面卓越绩效全面提升项目中担任项目经理。2011~2012，担任美国BMGI公司事业部高级经理，分管精益生产/持续改进咨询业务在中国地区的推广工作，为数十家企业实现精益转型项目中担任项目经理，并多次去日本名古屋丰田公司为代表的先进制造业进行研修。
2012~至今，作为国内新生代项目管理专业顾问，讲授专业的项目管理系列课程，并为企业提供项目管理体系建设咨询和信息化系统导入的部署实施服务。杨先生作为专业的顾问师，为多家企业提供项目管理的长年咨询服务，在项目管理理念、工具与模板运用、信息化建设帮助企业提升项目交付能力和经理人的项目运作能力。
　　　　
核心课程：
成功的项目管理　　 项目管理知识体系　　 运用MS Project2010/2013/2016管理项目
美国项目管理协会PMP认证考前辅导，企业项目化管理平台部署咨询服务。

曾服务的关键客户：
知名外资企业：Hitachi（日立）、 Novartis（诺华制药）、Metso（美卓自动化）、Analog（亚德诺半导体）、Essilor（依视路光学）、Magana（麦格纳）、Aphenol（安费诺）、Accor（雅高酒店）、Paypal（贝宝）、KSB（德国凯士比泵业）、L’oreal( 欧莱雅)、、Giti（佳通轮胎）、EDF（法国电力）、SGM（上海通用汽车）、PPG（庞贝捷涂料）、无锡伏尔康、ZF采孚（2期）、英联川宁、上汽大众（20期）、芬兰EttePlan；
国有企业：中国化工农化总公司（安邦电化、淮河化工、荆州沙隆达、沧州大化、山东大成农药）、杨浦烟草、葛洲坝集团第五工程公司、南方水泥、江苏大生集团、中国建筑第三工程局，苏美达集团公司、广州海印集团、嘉兴电力局、外高桥运营中心、罗泾矿石、国核工程、新疆燃气集团、唐山冀东机电、贵州粤黔电力公司、黄浦江大桥建设工程管理局、上海地铁维修保障公司、福州港集团（2期）、湖南磁浮公司、广州移动、中车时代电气、天津卷烟厂、上海铁路局、华润电力（南京）、常熟城投、中国核电（秦山核电站）、中航工业长风电子、国电投南宁电厂；
制造业：江淮发动机、中兴精密技术、上海华测技术、美的制冷集团、温康纳机械制造、航星机械、奥克斯空调（宁波&南昌）、福建恒安集团、北京北汽模塑科技、日本小原中国（上海&南京）、株洲庆云机电、成都宏明双新股份、盐城科行环保、玛努利液压（苏州）、青岛泰光鞋业、扬州亚威机床、意大利熙迈机械、尚德太阳能洛阳工厂、腾晖光伏、宇视科技、雅迪电动车、幸福摩托车、湖州剑力金属制品、南昌海立电器、世纪精信、东成电动工具、通领汽车零部件；
日用消费：顾家家居、立邦涂料（3期：集团公司、成都工厂）、广州众上集团、南宁格子微酒店、伊利集团冷饮事业部、中哲慕尚（GXG服饰）、青莲食品、波尼亚食品；
电子/通信/信息技术：杭州海康威视、昆山科森科技、和辉光电、新致软件、金鼎软件、蜗牛游戏、安居客、百胜软件、点硕科技、同程旅游网；
金融及服务业：本田贸易、上汽通用金融、恒旭国际、快钱网络、思睦瑞科医药信息咨询、绿地金融、医管家、哈尔滨银行、微贷网、广州基准医疗、安康通；
政府及社会团体：上海交通大学项目管理中心、长沙经开区管委会、广州工商局、江西省计生委、河南省检察院、苏州HR精英会、交大慧谷、日本思康博咨询、上海交大继续教育学院、中国企业培训网、日本艾陆咨询、苏州联合培训网、常州市武进区人力资源协会、上海国际艺术节组委会、中欧工商管理学院、上海市科协、上海产业技术研究院、爱佑慈善基金会及赞助的公益组织。