课程时间： 2020年7月10-11日（周五-周六）
　　　　　 2020年8月28-29日（周五-周六）
　　　　　 2020年10月23-24日（周五-周六）

课程地点：上海
课程费用：
　　　　　
费用　　　参课模式　1～2人　3～5人　6人以上　备注
建议模式 26700元/人20700元/人14700元/人三期课程全程参加（6天3晚，含教材、证书、餐费）
单期模式 8900元/人6900元/人4900元/人参加一期或多期课程（2天1晚*N，含教材、证书、餐费）

产品经理作为实现产品商业价值的灵魂人物，已经得到企业的广泛认同和推崇！然而磨砺成为卓越的产品经理，却并非轻而易举。
对于一个跃跃欲试、立志成为产品经理的新手，崭新工作岗位所带来的短暂激情褪去后，将直面这些棘手的问题：
面对千头万绪，我该如何顺利而扎实地开展产品管理工作？
我深谙“洞察用户需求和市场动态，规划出爆款产品”，却无法惊艳亮相？
面对忙不完的工作和会议，纵使三头六臂却还是分身乏术，如何才能游刃有余？
尽管掌握了优秀的产品管理模式，但在工作实践中却南橘北枳、效果强差人意？
倘若您已在这个领域沉浸多年、将企业产品管理体系梳理得初具规模，也会深感任重道远，因为将有更高的目标等待您去挑战：
面对商业成功的财务目标，自身如何提升为财经领域的精算师？
能否拥有一双洞察时空的慧眼，预见到客户、友商乃至市场的未来趋势？
重大的业务与管理决策令人左右为难、举棋不定，如何实现更为明智的决策？
如何利用体系的威力，将灵光乍现的偶然成功转化为产品线的长治久安？
一名产品经理若想从必然王国迈入自由王国，能够从容应对各种挑战，统领整个产品线脱颖而出，获得理想的商业价值，必须具备如下的综合素质与能力：
前瞻能力：对市场趋势、客户需求、竞争态势拥有敏锐的前瞻性，并且能够将其转化为独特的竞争优势！
整合能力：将产品战略、核心资源、组织模式、流程规范、业务经验等要素进行有机整合，形成强悍坚韧的战斗能力！
决 断 力：面对纷繁复杂的局面，通过深邃的独立思考，迅速抓住重点、采取恰当举措的决断能力！
基于标杆企业的优秀实践，通过二十余个产品管理体系建立和产品经理培养项目实践，汉捷咨询提炼出一套符合国内高科技企业实际情况、行之有效的产品经理进阶的培训机制。通过该系列课程体验和内省，将带给您如下收获：
从流程体系、组织模式、资源配置、核心素养等领域，全面掌握产品经理所需的知识与方法，使您全副武装的奔赴岗位！
理解标杆公司的优秀实践和案例公司的解决方案，这些来自一线实战的宝贵经验对您的工作将弥足珍贵！
对产品经理的定位和素质要求进行审视，发现自身的突破方向，量身打造属于自己的产品经理成长路标，助力您从优秀到卓越！

编号课程名称周期（天）
PMS-001产品经理角色认知0.5
PMS-002产品线组织模式0.5
PMS-003需求洞察与需求管理2
PMS-004业务战略与产品规划2
PMS-005研发流程与项目管理1.5
PMS-006产品上市与生命周期管理1

课程一：产品经理的角色认知

课程概况

在不同的企业、不同的产品线、乃至不同的发展阶段，“产品经理”的职责定位、历史使命、管理模式都会有所差异：对于产品经理，也就不存在千篇一律的定义。为了有效的履行管理职责，则需要根据特定的业务场景、通过深入思考、建立产品经理的角色认知与工作纲要，这需要理念和实践的有机结合。
当您有幸成为一名产品经理，相信会无限憧憬乔布斯（苹果公司联合创办人）、张小龙（FoxMail创始人、微信创始人）等行业翘楚。在向偶像致敬的同时，也深知罗马非一日建成，迫切需要一条通向卓越产品经理的桥梁。
本课程就是针对产品经理在工作实践中的具体困惑，全面展示其职责定位和素质模型，帮助产品经理获得自主的角色认知；并且也从实际案例出发，提出一整套产品经理培养和修炼的实操方法，以供产品经理有针对性的开展能力提升。

课程大纲

1产品经理的角色认知
1.1产品经理的角色认知
1.1.1产品管理的对象与范畴
1.1.2产品管理的成功标志
1.1.3产品经理的角色认知
1.1.4产品经理的八项核心工作
1.1.5产品经理的四个发展阶段
1.1.6案例：产品经理在组织中的位置及运作机制
1.1.7演练：产品经理的自我认知
1.2产品经理的素质模型
1.2.1优秀产品经理画像
1.2.2典型的思维模式
1.2.3四大能力模型
1.2.4四大素质模型
1.2.5五大关键技能
1.2.6六项关键经验
1.2.7演练：产品经理的素质评测
1.3产品管理框架
1.3.1战略框架
1.3.2流程体系
1.3.3组织框架与接口关系
1.3.4绩效目标与评价
2产品经理的培养机制
2.1核心人才培养的3E模型
2.2案例：某企业的产品经理培养方案
2.3产品经理的培养与修炼
2.3.1判断突破方向
2.3.2实现三个转变
2.3.3典型的培养方法
2.4从专业到管理：产品经理的成功转型
2.5演练：设计产品经理的修炼计划
2.6产品经理的任职资格与晋升通道
2.7产品经理的资源池建设
3优势思维模式
3.1产品经理面对的典型工作场景
3.2优势思维对管理实践的收益
3.3产品经理思维：问题分析与解决之道
3.4从直觉到流程：修炼自己的思维模式
3.5案例：产品经理如何解决复杂问题

课程二：需求洞察与需求管理

课程概况
是否能够充分了解和掌握客户需求，并且将其有效转化为具有竞争力的产品，很大程度上决定了产品管理的成败。
然而，很多企业需求管理的效果并不理想：需求没有被例行管理，而是片段或是零散；需求在企业中的传递是无序的，经常散乱在各个部门；没有通过规范的手段确保需求的完整定义；对用户诉求的理解浮于表面，没有真正理解其业务痛点和潜在需求。。。这些问题都极大污染了产品规划和开发工作的源头。
本课程旨在帮助产品经理采用积极、有效的管理举措，理解与洞察客户的业务需求，定位产品的客户价值，从而策划出具有竞争力的产品；并且力促市场需求的准确传递与正确实现，将产品线打造成处理需求的机器，高效、可靠、值得信赖！

课程大纲
1需求管理概述
1.1需求管理工作的价值
1.2不同角色如何理解需求
1.3案例：如此对待客户需求！
1.4需求管理的范围
1.4.1案例：产品包 VS 产品
1.4.2需求：业务问题 + 解决方案
1.4.3需求的三个层次
1.4.4$APPEALS：全面理解客户需求
1.5需求管理的过程
1.5.1需求沙漏
1.5.2需求管理在研发体系的地位
1.5.3鸟瞰需求管理
1.6需求管理的角色
1.6.1需求分析与管理团队
1.6.2搭建适合的管理组织
1.7需求管理的监督和评价
1.8案例：项目经理日记
2市场需求收集与洞察
2.1需求收集过程三部曲
2.2客户分析
2.2.1确定细分市场
2.2.2客户类型分析
2.2.3决策链与关注要点分析
2.3典型的需求收集方法
2.3.1中长期需求调研
2.3.2一线销售/投标
2.3.3专家顾问团
2.3.4客户会议
2.3.5。。。。。。
2.4案例：产品需求调研
2.5需求调研的实操与技巧
2.5.1客户需求访谈要点
2.5.2需求访谈十问
2.5.3调研问卷的设计
2.5.4倾听客户的声音
2.5.5了解客户真实的意图
2.6需求洞察
2.6.1隐性需求与显性需求
2.6.2需求洞察是什么
2.6.3案例：从问题到点子
2.6.4观察：场景分析、用户画像
2.6.5思考：洞悉人性、追求极致
2.6.6调查：KANO模型、数据分析
2.6.7验证：利用MVP验证解决方案
2.6.8定义“惊艳”的产品
2.7市场一线需求管理实战
2.7.1案例：杜绝一句话需求
2.7.2典型问题与应对措施
2.8需求收集工作的反思
2.9构造例行化的收集机制
3市场需求分析与分发
3.1解释需求
3.1.1案例：理解需求的真正含义
3.1.2需求描述的原则
3.1.3客户需求转化为标准描述
3.2过滤需求：剔除“杂草”
3.3分类需求：六大分类方式
3.4排序需求
3.4.1$APPEALS方法
3.4.2AHP层次分析法
3.4.3KANO模型法
3.4.4价值工程法
3.4.5案例：需求排序的决策分析
3.4.6建立适当的需求排序模型
3.4.7重大需求的专项评估
3.5分发需求
3.5.1需求分发的典型路径
3.5.2需求分发与产品生命周期
3.5.3需求分发与产品竞争
3.5.4案例：一再延迟的产品包缘何惊艳上市
4产品包需求实现
4.1需求实现与演化
4.1.1产品包需求的内涵
4.1.2内部需求与外部需求
4.1.3高质量需求的标准
4.1.4产品包需求定义的典型方式
4.1.5谁来定义产品包需求
4.2需求实现的的过程
4.3需求的追踪与变更管理
5产品包需求验证
5.1需求验证的价值
5.2开展需求验证
5.2.1通过评审确保需求质量
5.2.2通过测试确保需求被有效实现
5.2.3通过确认确保符合客户意图
5.3建立需求管理的电子流
5.4回顾：需求管理的典型步骤
5.5总结：采取怎样的心态做好需求管理
　

课程三：业务战略与产品规划

课程概况
在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。
新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。
同时，产品规划为技术研发提供方向和输入，所以，产品规划也是前瞻性研发的源头。
对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！也是产品经理的职责所在。
但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题，主要涉及：
产品战略与公司战略如何关联？产品规划如何组织、产品经理如何发挥作用？产品规划有没有一套科学的方法工具，并实现流程化运作？以及规划到执行，如何决策及保障？等等。
这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程结合市场管理（MM方法论）和平台知识，系统解答以上问题，阐述产品规划如何以市场为导向、以技术/平台为支撑，建立公司或业务单位的产品路标，并在过程中保证产品路标规划的市场前瞻性、技术可实现性。

课程大纲

1产品线业务战略
本单元学习目标：了解产品线业务战略的内涵与制定方法，以指导产品线的有序运作。
1.1公司战略“金字塔”
1.2战略与战略管理
1.3公司战略“金字塔”
1.4基于MM&BLM的SP/BP战略管理框架
1.5MM（市场管理）方法论
1.6BLM（业务领导力模型）
1.7案例：产品线战略为何失败？
2市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。
2.1中国企业关注点的转移
2.2产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
2.3产品战略层次与公司战略层次的关系
2.4产品规划的层次
2.5为什么需要基于市场和平台进行产品规划？
2.5.1研发的4类业务
2.5.2IPD体系研发流程框架
2.5.3结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑
2.6市场管理及产品规划的概念
2.6.1市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？
2.6.2MM（市场管理）是什么
2.6.3MM是一套系统化的方法
2.6.4MM流程是什么
2.6.5MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
2.7产品平台与技术平台的概念
2.7.1什么是平台
2.7.2产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果
2.7.3产品/技术平台规划与产品规划的关系
2.8讨论：当前企业产品规划存在的主要问题
2.9基于市场与平台的产品规划七步法
2.9.1“七步法”的步骤
2.9.2联接市场需求与技术实现
2.9.3成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】
3产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
3.1国内企业开展产品规划工作的四个阶段
3.2IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作
3.3集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
3.4组合管理团队（PMT）的构成及职责
3.4.1制定和维护产品线业务计划
3.4.2制定和维护产品组合与路标
3.4.3制定项目任务书
3.4.4对产品规划的执行情况进行评估
3.5举例：PMT的角色
3.6举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
3.7案例：产品线跨部门团队运行方式
3.8IPMT与PMT设置方案分析
3.9产品多元化企业产品管理的组织保障
3.10产品经理如何有效运行？
3.10.1产品经理在企业运作中遇到的典型问题
3.10.2产品经理的典型职责
3.11讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？
4Step1市场洞察
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。
4.1市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）
4.2产品线使命、愿景和目标
4.3举例：使命愿景和目标
4.4市场评估的内容及输出
4.4.1环境分析
4.4.1.1环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
4.4.2竞争分析
4.4.2.1竞争分析：波特五力模型
4.4.2.2竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析
4.4.2.3竞争对手与竞品分析
4.4.3市场评估：公司自身分析
4.4.3.1自身分析：对自身产品/解决方案的分析
4.4.3.2自身分析：对自身业务的概要总结
4.4.4市场评估：市场分析
4.4.4.1客户需求的层次
4.4.4.2客户需求模型：$APPEALS
4.4.4.3客户需求收集的主要途径与方法
4.4.4.4讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准
4.4.4.5利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点
4.5市场评估输出：优势与劣势
4.6市场评估输出：机会与威胁
4.7市场评估输出：市场地图
4.7.1市场地图的作用
4.7.2描绘市场地图的注意要点
4.7.3市场地图举例
4.8演练：制定产品线/产品族的市场地图
5Step2市场定位
本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。
5.1市场定位的概述（目的、主要活动、输出）
5.2市场细分的基本概念
5.3不同市场细分方法的利弊
5.4“三维七步”细分法
5.4.1细分特征分析：客户、产品、利益
5.4.2市场细分七步骤
5.4.2.1细分框架
5.4.2.2谁在我们的市场中购买？
5.4.2.3在市场中购买什么？
5.4.2.4谁购买什么？
5.4.2.5他们为什么在我们的市场中购买？
5.4.2.6选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
5.4.2.7对细分市场进行验证
5.5演练：对选定产品线进行市场细分
5.6评估并选择目标细分市场
5.6.1深入理解初选的细分市场
5.6.1.1客户价值分析——$APPEALS量化模型
5.6.1.2竞争力雷达图分析
5.6.2SPAN分析【半定量的战略定位分析】
5.6.2.1如何评估市场吸引力
5.6.2.2如何评估竞争地位
5.6.3FAN分析【定量的财务分析】
5.6.4选择目标细分市场
5.7演练：选择目标细分市场
6Step3 增长分析
本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。
6.1审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】
6.2收集整理目标细分市场信息
6.3对目标细分市场进行SWOT分析
6.4审视并分解业务目标
6.5进行细分市场业务差距分析
6.6用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.6.1增长潜力分析
6.6.2产品创新方向分析
6.6.3细分市场产品包匹配
6.7汇总可能的产品包
7Step4 平台分析
本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。
7.1当前的平台梳理或审视
7.2现有平台能力分析 、标杆与差距分析
7.3平台相关技术发展趋势分析
7.4各产品包的共性和差异性分析
7.4.1.1依据需求分析各产品包特性
7.4.1.2共性和差异性列表
7.4.1.3技术实现的平台策略分析
7.5平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划)
7.6提出平台策略建议
7.6.1.1衍生平台
7.6.1.2下一代平台
7.6.1.3全新平台
7.7提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】
8Step5 产品策略
本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。
8.1结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进
8.1.1规划产品系列
8.1.2各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）
8.1.3产品版本演进路标设想（V/R/C）
8.1.4产品包与细分市场对应关系梳理
8.1.5梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”
8.2产品策略总结
8.2.1理解目标客户及客户价值（客户利益）
8.2.2总结产品差异化竞争策略
8.2.3提炼产品卖点大纲
8.3演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲
9Step6 项目组合决策
本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。
9.1为什么要采用组合路标管理
9.1.1产品战略对公司战略的支撑
9.1.2建立产品投资的选择标准
9.1.3在评审点把关
9.1.4资源集中在优先级最高的项目上
9.2组合决策标准（PDC）
9.3组合决策的步骤
9.3.1定义权重框架
9.3.2确定所有的潜在项目
9.3.3将项目划分为不同的组
9.3.4根据权重框架给项目打分
9.3.5确定优先级
9.3.5.1根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件
9.3.5.2项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)
10Step7 产品路标规划
本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。
10.1产品上市进度设想
10.1.1市场时间节点分析
10.1.2竞品上市预测
10.1.3结合产品项目优先级排列上市进度表
10.2项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）
10.3产品路标图制订/优化
10.4示例：某企业产品路标图
10.5演练：制定产品路标规划
11产品规划的执行与评价
本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。
11.1产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）
11.2CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】
11.3产品线的考核
11.4针对不同业务制定不同的KPI
12总结与问答（结束）

课程四：产品线组织模式

课程概况
作为所辖产品的全生命周期负责人，产品经理需要在产品线的战略指导和组织框架下运行；同时产品经理需要影响和支持产品线战略规划的形成，明确自身在产品线组织中的位置，并且通过团队开展卓有成效的工作。
产品经理并非“一个人在战斗”，需要组织理解力和团队化运作能力，依靠所在产品线的组织，明确自身在组织中的角色与职责，融入团队中发挥有效的作用。
本课程帮助产品经理建立适当的组织模式，以支撑产品线的高效运作。

课程大纲

1产品线组织的构成
2三种典型的产品线组织模式
3产品线组织设计
1.1产品线主管
1.2产品线市场组织设计
1.3产品线研发组织设计
1.4产品线其它组织设计
1.5产品线职能管理组织设计
1.6产品线跨部门团队组织设计
1.7产品经理在产品线全生命周周期运行中的角色及职责
1.8案例分析：某公司产品事业部设计
1.9案例分析：H公司产品线实体组织变革
4产品线分层决策管理
4.1IRB（公司投资评审委员会）
4.2PL-IPMT
4.3产品经理/BMT
4.4PDT(产品开发团队)
4.5产品经理如何做决策或影响决策？
5产品线经营目标、预算与核算管理
5.1产品线经营目标
5.2产品线经营预算
5.3产品线预算与其他部门的协同关系
5.4产品线独立核算机制
5.5公共资源分摊管理
5.6基于产品线经营的激励机制

课程五：研发流程与项目管理

课程概况
研发项目作为高科技企业研发体系中最为主要的活动，直接决定了能否及时推出有价值的产品，同时也决定了产品经理的“苦心孤诣”能否付诸实践。产品经理不仅需要对研发项目进行宏观管控，甚至会充当核心产品的开发项目经理，因此项目管理能力是产品经理的必修课。
产品经理不同于普通的项目经理，他偏重于关注项目整体进度和风险的管控、项目群/项目组合的全局管控，让关键性的研发资源和项目需求保持动态匹配，消除重大风险对项目造成的冲击，最终保证项目组合的顺畅运作与交付。
本课程从产品经理的视角出发，重点分为两部分内容：一是对单项目的管控，包括研发项目管理框架、典型类型研发项目的管控要点、项目立项管理、项目计划与控制、提高项目运作效率的措施等；二是对多项目的管控，包括多项目及其资源的规划、优先级排序、项目总体状态评估、项目管道管理与资源平衡、业务决策与管理评审等。

课程大纲

1研发项目管控概述
1.1研发项目管控的框架
1.2研发项目管控的特点、准则
1.3典型的研发项目及其管控要点
1.4研发流程与项目管理
1.4.1产品研发流程
1.4.2重要控制点
1.4.3流程定制与裁剪
2研发项目管控
2.1项目立项与启动
2.1.1项目立项
项目可行性与价值评估
界定项目范围
撰写《项目任务书》
项目立项决策
2.1.2项目启动
选择项目经理
组建项目团队
项目启动会
细化项目范围
2.1.3研发项目的策略管理
建立特征矩阵
实施风险评估
制定管控策略
2.2项目计划
2.2.1制定项目进度计划
计划制定的时机
活动分解
活动估算
计划制定
高质量计划的技巧
2.2.2制定全要素计划
综合计划要素
各要素与进度计划的关系
2.3项目实施与控制
2.3.1构建项目仪表盘
2.3.2项目沟通管理
2.3.3过程管控的典型方法
2.3.4提升项目效率的技巧
2.4项目收尾
2.4.1项目总结与收尾
2.4.2构建过程资产库
2.4.3案例：从总结中发掘价值
3产品的成本管理
3.1产品成本的构成
3.2目标设计成本的含义及构成
3.3产品目标设计成本的制定
3.4目标设计成本的估算
3.5案例演练：制定目标成本
3.6成本管理过程与产品开发流程的关系
3.7相关角色在成本管理中的关键活动
3.8研发流程中成本管理的过程、方法
3.8.1概念阶段：概念构思与优选、设定目标成本
3.8.2计划阶段：成本分解与分配（FAST、价值工程法）、实现/验证目标成本
3.8.3开发与验证阶段：DFX设计、成本测算跟踪与监控
3.8.4发布阶段：成本监控、盈利能力监控
4多项目管控
4.1产品、版本、项目与多项目的关系
4.2多项目管控的目标
4.3多项目管控的基础
4.4多项目管控的框架
4.5多项目管控的方法：规划
4.5.1明确产品战略与目标
4.5.2产品平台规划
4.5.3研发路标规划
4.5.4产品线总体的资源估算与规划
4.5.5确定研发项目的优先级
4.5.6规划评审与资源承诺
4.6多项目管控方法：实施
4.6.1监控多项目的运作
监控要点
监控方法
4.6.2研发资源管控
业务决策
管理评审
管道管理
案例：解决资源冲突（TOC法）
4.6.3多项目管控的组织支撑
各组织的分工界面
实现协同管控
案例：平衡研发与市场的矛盾
4.7多项目管控的绩效度量
4.7.1多项目的绩效度量
4.7.2建立多项目监控的“仪表盘”

课程六：产品上市与生命周期管理

课程概况
产品策划上市、生命周期管理是产品管理不可或缺的重要组成部分：根据IBM数据显示，通过精细策划、综合运用各种营销手段发布上市产品的影响力、较采用单一手段进行产品发布的影响力，相差4-5倍之多，这在很大程度上决定了产品的市场成败！
在漫长的产品生命周期过程中，洞察产品的市场表现，敏锐捕获市场机遇，及时调整营销策略，将极大影响到产品的盈利能力；有步骤的产品退市、做好新老产品的切换，则会让产品线稳健发展、保持活力。
本课程涵盖的产品时间跨度，是产品全生命周期中最长的一段，然而却常常为产品经理所忽略，认为“这主要是销售部门的事情”、“产品卖不动了就不再卖了”、“酒好不怕巷子深”；殊不知，相关工作的不充分，将严重影响到产品的商业价值，甚至导致市场失败。
本课程将产品策划、运营管理和退市管理的过程、与产品管理、产品研发融为一体，从源头上保证产品的市场成功，并且将一系列营销工具方法有机组合起来，最大化产品的商业价值。

课程大纲

1产品上市与发布管理
1.1产品管理的“营”与“销”
1.2产品营销体系在企业中的位置
1.3产品营销管理框架：5P
1.45P之一：PLAN
1.4.1市场规划
竞争地位分析
客户需求分析
业务计划策略
1.4.2项目策划
评估准备度
策划三要素
发布策略
发布准备
发布上市
案例：高科技产品的策划方案
1.4.3销售预测
销售预测的价值与作用
销售预测的基础与保证
销售预测的典型过程
1.55P之二：PLACE
1.5.1聚焦优质客户
1.5.2机会点管理
管理机会点的两个维度
三阶段五要素管理机制
对机会点进行集中管控
1.5.3市场份额管理
份额管理的核心
强化份额的措施
1.65P之三：PRODUCT
1.6.1方案包装
1.6.2方案营销
识别客户完整的决策链
指定针对性的解决方案
1.6.3需求承诺
1.75P之四：PROMOTION
1.7.1统一规划与管理品牌建设
1.7.2品牌建设的关键活动
1.85P之五：PRICE
1.8.1价位管理

选择适当的报价策略
产品定价的典型方法
实现价格转移
1.8.2投标管理
1.8.3商业模式创新
2产品生命周期管理与退市管理
2.1产品生命周期管理
2.1.1典型产品生命周期阶的特征
2.1.2各阶段的运营管理策略
2.1.3案例分析：跨越裂谷
2.2产品退市管理
2.2.1产品退市的意义
2.2.2实施生命周期的绩效管理
2.2.3有序退出市场的步骤
停止生产
停止营销
停止服务
2.2.4退市决策
2.2.5实现新老产品的切换
2.2.6案例：制定产品退市计划
3产品生命周期的组织保证
3.1生命周期管理团队（LMT）
3.2LMT的组成及其职责
3.3LMT的运作机制