学习费用： 9800元/人,3人以上8800元，5人以上7800元
学习形式： 课程讲授+案例分析+专题研讨+现场辅导

课程背景
集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
　　在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
　　那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？

课程收益
梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点
学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想
梳理业务分层，深入理解自身业务特点
基于战略和业务特点，研讨形成适合我司的研发组织模式
基于战略和业务分层，研讨明确我司的流程体系和重点
基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制

课程大纲
一、如何看待IPD与企业经营之间的关系
1、什么是产品？
2、产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
3、产品开发是企业经营管理中两个最长、最重要的价值创造流程之一
4、华为为什么要引入IPD？
5、从1999年后的十多年，华为持续进行研发管理的变革
6、收益：实施变革后战略决策几乎没有失误，在产品开发周期和质量等方面得到了极大的提升，有力地支撑了国际化的扩张
7、收益：研发流程和管理体系建设推行促进了华为的国际化进程
8、2003年以来，以IPD为 代表的华为业务流程和管理体系保证华为顺利 通过了国际发达运营商 （BT、O2、沃达丰等） 的严格认证，极大促进 了华为进军发达国家 （地区）和运营商市场 的步伐
9、IPD等研发流程体系的建设使得华为终于能够使用共同的“语言”（国际标准、规范、方法论和流程等）、以平等的地位同竞争对手进行合作，与国际大客户进行有效交流、合作和互动，甚至建立平等互利的战略合作伙伴关系
10、收益：经过变革，华为研发管理能力从二级到了五级
11、华为的研发管理集成了多个优秀实践
12、研发管理核心流程框架
13、产品开发的四条端到端主线
14、案例：XXXX安防企业采用IPD，提高了产品竞争力，提升了运作效率
15、案例：XX家装行业企业采用IPD，快速打造拎包入住的新型家装模式
16、案例：企业IPD三阶段规划和实施思路（不同企业不同阶段重点不同）
17、IPD快速实施流程（快速见效，快速实施，快速成功）
18、研讨：从公司战略述求、市场竞争和客户需求来看，我们有哪些痛点影响了产品竞争力？
二、IPD的核心理念
1、研发管理的四个核心思想
2、核心思想1：把产品开发当作投资管理
3、核心思想2：基于市场驱动的产品研发
4、核心思想3：快速高效的推出产品
5、核心思想4：在设计中构筑质量和成本优势
三、IPD业务框架解析-业界最佳的产品管理模式展现
1、需求管理
a)什么是需求？
b)需求管理：充分挖掘客户需求
c)了解客户的隐含需求，挖掘潜在需求
d)需求管理：关注多方面的需求
e)需求管理：理解DFx（design for X）
f)需求的三个层次
g)需求管理流程（涵盖了三层需求）
h)三层需求管理涉及不同类型的需求和流程
i)客户需求收集分析的重要工具： $APPEALS
j)不同企业的$APPEALS要素不同（某通信设备的客户）
k)不同企业的$APPEALS要素不同（某应用软件系统的客户）
l)演练
m)演练模板1：$APPEALS要素表
n)演练模板2：客户对$APPEALS期望和评价的雷达图
2、战略管理-产品规划
a)战略管理是实现管理体系集成的基础
b)战略管理流程架构
c)公司的规划包括战略规划（SP)和年度商业计划（BP）
d)产品规划的重要方法：价值驱动业务设计
e)产品战略规划方法：“五看三定”
f)五看之逻辑关系
g)战略控制点
h)设计战略控制点思路
i)定目标-财务和市场目标（收入、利润、市占率、数量等）
j)定目标-产品路标（列出不同版本的时间和主要特性）
k)定策略-涵盖产品的各个环节
i.产品营销策略（上市节奏、区域、定价、渠道等）
ii.产品研发策略（自研、ODM、专利、合作外包等）
iii.产品供应策略（自产，OEM，物流等）
iv.产品采购策略（采购，杜绝独家供应商等）
v.产品服务策略
l)研讨
i.演练模板：产品规划（1）-五看
ii.演练模板：产品规划（2）-三定
3、产品实现流程
a)产品开发流程特点
b)任务书（立项）流程确保为产品实现输入正确
c)产品立项过程奠定了产品开发正确的输入
d)产品立项各阶段关注的要点问题-市场分析阶段
e)产品立项各阶段关注的要点问题-需求定义阶段
f)产品立项各阶段关注的要点问题-执行策略阶段
g)产品立项过程中的主要团队-CDT（任务书开发团队）
h)任务书开发流程的关键团队是CDT，成员来自Marketing、研发、 财务领域等
i)高质量项目任务书Charter的基本原则
j)高质量项目任务书Charter之一“输出高质量”
k)高质量项目任务书Charter之二“活动高质量”
l)高质量项目任务书Charter之三“评审高质量”
m)高质量项目任务书Charter之四“管理高质量”
n)项目任务书概述（1）
o)项目任务书概述（2）
p)项目任务书概述-产品路标（3）
q)项目任务书概述-项目进度（4）
r)演练
s)产品开发流程概述
t)样例：某公司开发流程袖珍卡
u)产品开发过程的决策评审
v)产品开发流程的关键控制点---技术评审点
w)产品开发重要方法：项目管理-九大知识领域
x)生命周期管理的模式
y)演练
i.演练模板：产品开发阶段及描述
z)产品实现的主要方法
aa)产品开发重要方法：系统工程
bb)需求分析方法：场景分析法
cc)讨论场景维度，综合并形成场景清单
dd)组织业务专家头脑风暴，列举产品典型的划分维度。
ee)根据某一个维度，风暴出涵盖大的业务场景。
ff)完成所有维度下的场景列表。
gg)针对所有的场景进行有效组合。
hh)演练
4、技术实现流程
a)重要指导思想：异步开发
b)技术体系业务框架
c)理解平台
d)预研流程
e)技术开发流程TPD
f)技术立项报告Charter
g)共用基础模块（CBB）
四、企业实施IPD如何落地
1、产出线与资源线分离，前者专注交付、后者专注内功
2、IPD的主要组织是跨部门团队
3、IPD的跨部门团队包括决策团队和执行团队
4、IPD促使公司成立战略与Marketing体系，抓“做正确的事“
5、各种规模的企业如何构建跨部门团队
6、研发部转变为产品线，变了什么？
7、战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
8、织绩效&高绩效组织，只有高绩效组织才能在市场中长期生存
9、管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
10、激励框架全视图
11、业界优秀企业的研发激励导向：对准结果、导向长远、鼓励团队合作
12、重大项目：项目专项奖
13、变革遇到的主要困难和挑战
14、经历的困难与挑战-变革节奏
15、经历的困难与挑战-期望管理
16、经历的困难与挑战-参与度
17、经历的困难与挑战-合适的顾问
18、经历的困难与挑战-组织和个人能力
19、分享
20、总结：IPD是关键

讲师简介
刘老师 华为公司前研发副总裁、IPD管理变革项目主要负责人
• 专业领域：刘红革先生长期致力于集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚的实操与咨询经验。
• 行业经验：曾在华为工作15年，历任该企业产品经理 、智能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务。
• 刘老师主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团、海康威视、顺络电子、与德科技、聚飞光电、金风科技、浪潮信息、铁骑力士、豪鹏国际等