课程费用：6500元/人（含资料、中餐、证书）

课程背景：

在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。

新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！

但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：

战略问题

产品战略如何支撑公司战略？

产品战略有哪些层次？

产品规划如何支撑公司的业务？

组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？

是否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？

产品规划需要团队运作吗？如何运作？

流程/方法问题

产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？

如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？

如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？

如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？

如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力？

如何保证规划的结果——产品路标（RoadMap）与产品/技术平台有效结合，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？

产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策？

如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？

临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？

评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效？

如何评价产品规划的团队绩效？

如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？

课程收益：

学习本课程将获得以下关键收益：

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；

帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；

理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；

掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；

学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；

结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；

学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。

培训特色：

系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程；

参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。

【特别提示】建议企业组织小团队（5人左右）参与课程，可以在现场更好地演练全过程，并作为现场真实案例进行剖析、分享，取得微咨询的效果，落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品人员、研发人员，如：负责产品规划的中高层领导1名（重要！市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监）、产品经理（1-3名）、市场专员（1-2名）、研发代表（1-2名）。

课程大纲：

1.市场管理及产品规划概述

本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。

1.1.中国企业关注点的转移

1.2.产品规划在产品战略“金字塔”中的位置

1.3.产品战略层次与公司战略层次的关系

1.4.产品规划的层次

1.5.为什么需要基于市场和平台进行产品规划？

1.5.1.研发的4类业务

1.5.2.IPD体系研发流程框架

1.5.3.结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑

1.6.市场管理及产品规划的概念

1.6.1.市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？

1.6.2.MM（市场管理）是什么

1.6.3.MM是一套系统化的方法

1.6.4.MM流程是什么

1.6.5.MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法

1.7.产品平台与技术平台的概念

1.7.1.什么是平台

1.7.2.产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果

1.7.3.产品/技术平台规划与产品规划的关系

1.8.讨论：当前企业产品规划存在的主要问题

1.9.基于市场与平台的产品规划七步法

1.9.1.“七步法”的步骤

1.9.2.联接市场需求与技术实现

1.9.3.成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】

2.产品规划的组织保障

本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。

2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段

2.2.IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作

2.3.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责

2.4.组合管理团队（PMT）的构成及职责

2.4.1.制定和维护产品线业务计划

2.4.2.制定和维护产品组合与路标

2.4.3.制定项目任务书

2.4.4.对产品规划的执行情况进行评估

2.5.举例：PMT的角色

2.6.举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表

2.7.案例：产品线跨部门团队运行方式

2.8.IPMT与PMT设置方案分析

2.9.产品多元化企业产品管理的组织保障

2.10.产品经理如何有效运行？

2.10.1.产品经理在企业运作中遇到的典型问题

2.10.2.产品经理的典型职责

2.11.讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？

3.Step1市场洞察

本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。

3.1.市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）

3.2.产品线使命、愿景和目标

3.3.举例：使命愿景和目标

3.4.市场评估的内容及输出

3.4.1.环境分析

3.4.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.4.2.竞争分析

3.4.2.1.竞争分析：波特五力模型

3.4.2.2.竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析

3.4.2.3.竞争对手与竞品分析

3.4.3.市场评估：公司自身分析

3.4.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案的分析

3.4.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结

3.4.4.市场评估：市场分析

3.4.4.1.客户需求的层次

3.4.4.2.客户需求模型：$APPEALS

3.4.4.3.客户需求收集的主要途径与方法

3.4.4.4.讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准

3.4.4.5.利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点

3.5.市场评估输出：优势与劣势

3.6.市场评估输出：机会与威胁

3.7.市场评估输出：市场地图

3.7.1.市场地图的作用

3.7.2.描绘市场地图的注意要点

3.7.3.市场地图举例

3.8.演练：制定产品线/产品族的市场地图

4.Step2市场定位

本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。

4.1.市场定位的概述（目的、主要活动、输出）

4.2.市场细分的基本概念

4.3.不同市场细分方法的利弊

4.4.“三维七步”细分法

4.4.1.细分特征分析：客户、产品、利益

4.4.2.市场细分七步骤

4.4.2.1.细分框架

4.4.2.2.谁在我们的市场中购买？

4.4.2.3.在市场中购买什么？

4.4.2.4.谁购买什么？

4.4.2.5.他们为什么在我们的市场中购买？

4.4.2.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.4.2.7.对细分市场进行验证

4.5.演练：对选定产品线进行市场细分

4.6.评估并选择目标细分市场

4.6.1.深入理解初选的细分市场

4.6.1.1.客户价值分析——$APPEALS量化模型

4.6.1.2.竞争力雷达图分析

4.6.2.SPAN分析【半定量的战略定位分析】

4.6.2.1.如何评估市场吸引力

4.6.2.2.如何评估竞争地位

4.6.3.FAN分析【定量的财务分析】

4.6.4.选择目标细分市场

4.7.演练：选择目标细分市场

5.Step3增长分析

本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。

5.1.审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】

5.2.收集整理目标细分市场信息

5.3.对目标细分市场进行SWOT分析

5.4.审视并分解业务目标

5.5.进行细分市场业务差距分析

5.6.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

5.6.1.增长潜力分析

5.6.2.产品创新方向分析

5.6.3.细分市场产品包匹配

5.7.汇总可能的产品包

6.Step4平台分析

本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。

6.1.当前的平台梳理或审视

6.2.现有平台能力分析、标杆与差距分析

6.3.平台相关技术发展趋势分析

6.4.各产品包的共性和差异性分析

6.4.1.1.依据需求分析各产品包特性

6.4.1.2.共性和差异性列表

6.4.1.3.技术实现的平台策略分析

6.5.平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划)

6.6.提出平台策略建议

6.6.1.1.衍生平台

6.6.1.2.下一代平台

6.6.1.3.全新平台

6.7.提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】

7.Step5产品策略

本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。

7.1.结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进

7.1.1.规划产品系列

7.1.2.各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）

7.1.3.产品版本演进路标设想（V/R/C）

7.1.4.产品包与细分市场对应关系梳理

7.1.5.梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”

7.2.产品策略总结

7.2.1.理解目标客户及客户价值（客户利益）

7.2.2.总结产品差异化竞争策略

7.2.3.提炼产品卖点大纲

7.3.演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲

8.Step6项目组合决策

本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。

8.1.为什么要采用组合路标管理

8.1.1.产品战略对公司战略的支撑

8.1.2.建立产品投资的选择标准

8.1.3.在评审点把关

8.1.4.资源集中在优先级最高的项目上

8.2.组合决策标准（PDC）

8.3.组合决策的步骤

8.3.1.定义权重框架

8.3.2.确定所有的潜在项目

8.3.3.将项目划分为不同的组

8.3.4.根据权重框架给项目打分

8.3.5.确定优先级

8.3.5.1.根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件

8.3.5.2.项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)

9.Step7产品路标规划

本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。

9.1.产品上市进度设想

9.1.1.市场时间节点分析

9.1.2.竞品上市预测

9.1.3.结合产品项目优先级排列上市进度表

9.2.项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）

9.3.产品路标图制订/优化

9.4.示例：某企业产品路标图

9.5.演练：制定产品路标规划

10.产品规划的执行与评价

本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。

10.1.产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）

10.2.CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】

10.3.产品线的考核

10.4.针对不同业务制定不同的KPI

11.总结与问答（结束）

讲师介绍：

屠斌飞：资深讲师、资深顾问

著名研发管理及产品管理专家

国内IPD咨询开创者之一

专业背景：香港中文大学博士研究生、中国科技大学工学硕士、浙江大学工学学士。26年实践经验，包括：战略与产品管理、产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。深入研究了IPD的源头——PACE，业内最早总结了IPD的核心思想，并成为业界共识。发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载，是国内IPD咨询开创者之一。曾担任高新技术企业副总经理，也曾负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发；具有丰富的咨询实践经验和培训经验。

咨询背景：从事管理咨询工作20年来，负责或直接参与完成40多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、机械、化工、医药、服装，等。主导过的部分咨询项目客户：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（目前持续辅导第8年）、迈瑞医疗、金发科技、中集集团、宇龙通信、国人通信、优特自动化、日海通信、雄韬电源、安徽电信、南方电信系统软件、晨辉照明、爱邦电气、默锐化学（IPD流程核心模块）、上海雷迅、东方精工、雷赛智能、马骑顿儿童用品（服装）、金田铜业（2期）、玫德集团、科瑞集团（第2期进行中）、瑞科生物-安百胜（疫苗业务，第3期进行中）等。

被誉为“中国IPD咨询持续服务最久顾问之一！”

培训背景：是国内最早的IPD研发管理课程讲师之一，主持开发了多门产品及研发管理课程，精通IPD框架下的全系列研发管理课程。目前重点主讲：《产品管理与产品经理》、《产品战略与规划》、《产品需求管理》、《研发流程与项目管理》，并具有丰富的线上培训与辅导经验。

培训特点：善于运用企业管理咨询的雄厚实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员学以致用，特别擅长小班辅导。

部分培训企业：在北京、上海、深圳、杭州、成都等地长期举办研发管理公开课。20年来，为海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、上海贝尔、许继电气、宇通客车、江铃汽车、方太集团、老板电器、山特电子、中集集团、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、雷赛智能、北京天融信、凡谷电子、南方路机、国电南瑞、欧维姆、玫德集团……等企业提供过数百场培训。