产品经理培训

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成功的产品经理——基于市场需求的产品运营


时间地点: 2015-9-18 至 2015-9-19  深圳      授课讲师刘铭   学习费用: 3800 元/位

2015-09-18至2015-09-19【深圳】  

培训对象: 研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

课程信息: 课程费用:3800元/人

课程对象:研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

课程收获
1、陈述产品经理的角色定位和胜任能力模型
2、建立系统化、结构化的产品管理框架
3、掌握产品经理的核心能力
4、运用产品经理的培养方法

课程概要
为产品管理者提供能力培养路径及系统产品管理模式
随着企业业务规模增长,产品线日渐丰富,业务形态多样化,产品经理逐渐成为公司价值链中最重要的一个环节。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,产品经理制度便成为确保企业宏观决策方向正确,日常管理与执行到位的有效手段。然而企业在导入产品管理制度的过程中,通常面临如下问题——
如何区分产品经理与项目经理的职责?
如何才能有效协同各种专业资源?
如何开展产品规划团队与产品开发团队的有效互动?
针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《成功的产品经理——基于市场导向的产品运营》的精彩课程,从产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营五方面进行详细阐述,为产品管理者提供能力培养路径及系统产品管理模式,实现个人素质和组织绩效的双向提升。

课程大纲
一、产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型
本章目的:建立正确的产品经理基本概念,理解产品经理“应谁而生”,“存在的意义”,“关键职责与任务”,“应具备的基本素质”。
1、国内企业产品经理制度常见的问题与误区
(1) 产品经理概念不清晰,角色定位混乱,职责界定不清
(2) 产品经理制度缺乏业务流程支撑
(3) 产品经理在职能化组织架构中的局限
(4) 产品经理与项目经理合二为一
(5) 产品经理的绩效评价无从着手
2、什么是产品经理
(1) 产品经理的起源
(2) 必须理解1:产品包 Vs. 产品;市场 Vs. 业务; 技术 Vs. 产品
(3) 必须理解2:产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
(4) 必须理解3:产品管理 Vs. 研发管理;产品管理 Vs. 项目管理
(5) 必须理解4:做市场 Vs. 做销售;前端市场 Vs. 后端市场
(6) 产品经理的使命:产品包在市场上的成功;业务的经营者,而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
3、产品经理的标准定位:负责端到端E2E的产品管理(End 2 End)
(1)产品全生命周期:产品定义、产品开发、产品推广
(2)端到产品管理:概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
(3)国内企业常见的产品经理定位及其优缺点:偏前端市场、偏研发、偏营销
(4)消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
4、成功产品经理的6大标志性符号
(1)符号1:特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
(2)符号2:市场分析与需求捕获的能力
(3)符号3:产品开发管理能力
(4)符号4:产品上市管理能力
(5)符号5:跨部门资源整合能力
(6)符号6:领导力和人格魅力
5、总结:产品经理的1234567
(1)产品经理的1个定位
(2)产品经理的2个跨越
(3)产品经理的3种类型
(4)产品经理的4大阶段
(5)产品经理的5项素质
(6)产品经理的6种指责
(7)产品经理的7项原则
(8)演示:《产品经理职位说明书》
6、产品经理的能力胜任模型
7、产品经理的任职资格标准
(1)演示:《产品经理岗位能力评级表》
(2)演示:《产品经理岗位标干设定》
8、产品经理与项目经理的区别与联系
9、学员演练(案例分析)——产品经理的成长困惑
(1)组建学习小组
(2)通过案例分析,识别学员对产品经理的困惑,明确重点,以便提高课程针对性。
二、系统化、结构化的产品管理框架
本章目的:产品经理负责的是产品管理,确保的是公司特定产品(线)在市场上的成功(财务、品牌、技术、形象等)。掌握产品管理的系统框架,了解产品经理在其中的关键职责,以及与其他管理者(高、中、基层)、其他专业领域(市场部、研发部、品质部、服务部等)等之间的互动协作关系。
1、产品生命周期优先法(PACE):起源、核心思想、关键要素
2、集成产品开发(IPD)的框架:起源、核心思想
(1) 四大流程、四大组织
(2) 产品规划(定义)——市场管理与产品规划
(3) 产品开发——产品开发流程
(4) 技术开发——产品平台与技术开发
(5) 产品上市与推广——产品生命周期流程
3、产品管理体系的组织模式
(1) 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
(2) 扁平化的产品管理组织模式:决策层、规划层、执行层、专家支持层
(3)产品管理组织与公司组织架构的关系
4、产品(线)管理运作模式
(1)业务决策团队IPMT
(2)产品规划及其组织PMT
(3)产品开发及其组织PDT
(4)产品推广及其组织LMT
(5)技术开发及其组织TDT
5、高层业务决策团队
(1)构成、运作模式、绩效评价
(2)产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
6、产品概念与定义:产品规划团队
(1)构成、运作模式、绩效评价
(2)产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
7、产品实现与验证:产品开发团队
(1)构成、运作模式、绩效评价
(2)产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
8、技术研究与开发:技术开发团队
(1)构成、运作模式、绩效评价
(2)产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
9、技术专家如何参与产品创新管理:技术评审团队
(1)构成、运作模式、绩效评价
(2)产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
10、产品线与资源线并重,横向与纵向协同
(1) 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
11、案例分析:某产品型企业产品管理现状
目的:学员分析真实案例,体会产品管理各阶段的问题。
12、学员演练(案例分析)—CTO的烦恼
目的:通过真实案例,让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题,并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
13、总结:产品管理框架123456
(1)产品管理的1个核心
(2)产品管理的2个关键
(3)产品管理的3种模式
(4)产品管理的4个流程
(5)产品管理的5个阶段
(6)产品管理的6类活动
三、产品经理的核心能力1:捕获市场机会与客户需求
本章目的:了解市场机会分析的四个纬度:宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况,了解基本的分析工具,为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。
1、了解市场管理与产品规划流程
2、如何正确地理解市场
(1)宏观环境分析PESTEL
(2)竞争环境分析:波特五力模型
(3)市场环境分析
(4)公司自身分析
(5)SWOT分析
(6)进行产品(线)业务设计
(7)制定产品(线)市场地图
3、确定目标市场细分
(1)为什么需要市场细分
(2)市场细分框架与方法
(3)市场细分七步法
(4)细分市场关键要素
(5)细分市场的战略定位分析SPAN
(6)细分市场的财务分析
4、捕获目标细分市场的市场与客户需求
(1)产品干系人分析
(2)决策影响分析
(3)关注点分析
5、需求收集方法和渠道
(1)需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
(2)客户需求收集的12种方法
6、需求收集需要注意的问题
7、IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法
(1)价格、可获得性、包装、性能
(2)易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
8、市场/客户需求分析10大关键要素
9、市场/客户需求6条传递路径
四、产品经理的核心能力2:制定产品概念和业务计划
本章目的:掌握制定产品线业务计划(PL-BP)和产品路标(Roadmap),并掌握产品开发项目立项的基本方法。
1、组合决策标准(PDC)
2、组合决策标准六步法(举例)
3、整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
4、整合产品线业务计划
(1)Buy、Hold、Watch、Sell
5、产品线业务计划书的主要内容
(1)使命、愿景与目标
(2)绩效与机会差距
(3)业务评估与业务设计
(4)财务评估
(5)风险分析
(6)运作子计划(研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等)
6、举例:某公司某产品线路标规划
7、制定产品线路标规划
(1)产品分类、项目分类
(2)路标图(ROAD MAP)
(3)项目清单:产品、技术、预研等
(4)产品生命周期规划
8、形成产品包业务计划书
(1)细分市场与目标客户
(2)竞争对手及状况
(3)竞争性产品优劣势比较
(4)投资回报
(5)风险分析
(6)开发计划
(7)资源保证
9、形成项目任务书
(1)产品包开发任务目标(范围、进度、质量、成本、市场目标)
(2)产品包市场/客户需求规格书
(3)开发团队及其授权
(4)注意市场需求可能发生的变化
10、学员演练:分析业务计划书实例
五、产品经理的核心能力3:跟踪市场变化和管理产品开发
本章目的:了解产品开发过程的过程框架,明确产品经理的监控与管理角色,而非执行具体任务。
1、理解端到端的产品开发过程各阶段关注点
(1)组建项目团队
(2)概念阶段:需求分析与初始业务计划书
(3)计划阶段:方案设计与最终业务计划书
(4)开发阶段:详细设计与具体实现,形成初始成果
(5)验证阶段:测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作
2、监控产品开发过程的项目管理
(1)产品经理如何监控整个研发项目的进展
(2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
(3)产品经理在跨部门协同中的地位与作用
(4)产品开发过程中的突发事件如何处理
3、产品投资和成本管理
(1)研发成本的管理
(2)产品目标成本管理
(3)投资回报预测与评价方法
(4)研发项目的财务敏感性分析
4、产品经理参与产品开发阶段决策评审
(1)概念阶段决策评审
(2)计划阶段决策评审
(3)上市决策评审
5、技术预研的管理
(1)技术规划源自于产品规划
(2)技术开发先行
(3)企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法
6、产品开发风险管理:市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等
六、产品经理的核心能力4:协调组织产品上市及推广运营
本章目的:了解产品上市计划的制定步骤与方法,管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法(定价、生命周期的影响、退市等)
1、集成营销传播(IMC)
(1)IMC的概念
(2)IMC的管理过程
(3)广告决策
(4)促销决策
(5)产品推广
(6)顾客关系管理
2、产品定价管理
(1)衡量感知价值和价格
(2)定价的心理因素
(3)影响价格的其它因素
(4)一些具体的定价技巧
3、产品销售管理
(1)销售渠道管理
(2)销售队伍管理
4、产品交付及售后服务管理
(1)产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
(2)合同条款、合同评审、急单处理
(3)建立售后服务体系
5、产品生命周期不同阶段的营销策略
(1)导入期的营销策略
(2)成长期的营销策略
(3)成熟期的营销策略
(4)衰退期的营销策略
(5)产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
6、产品维护及改进
(1)产品信息及绩效报告制度
(2)产品维护及改进策略和计划
7、产品退出管理
(1)何时考虑产品退出
(2)产品退出决策
① 停止销售
② 停止生产
③ 停止服务
④ 停止采购
七、产品经理的培养
1、常用的产品经理培养方法:岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2、正式的产品经理培养方法――资源池
3、什么叫资源池
(1)建立资源池的目的
(2)资源池建立的原则
(3)资源池的运作流程
① 产品经理的筛选
② 产品经理的面试
③ 产品经理候选人的培养
④ 候选人的释放
4、资源池的运作机构及职责
5、资源池工作推进的三个步骤及计划模板
(1)启动阶段
(2)发明阶段
(3)推行阶段

专家简介
原IBM产品总监 刘铭

实战经验
具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。

专业背景
美国项目管理协会认证专家PMP。

授课特点
实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动。

主要课程
成功的产品经理、研发项目管理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系……

服务客户
华为、中兴、腾讯科技、美的、比亚迪……

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