企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：
产品开发多基于事件而少基于规划
研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重
未有效考虑功能和性能之外的其他需求
技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行
新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费
产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测
存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约
缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承
研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量
技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控
交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润
 
1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：
① 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
② 反复做无用功浪费资源，造成高成本
③ 没有跨部门的结构化流程
④ 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
⑤ 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂
⑥ 专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄
⑦ 项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥
 
随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。
 
2016年8月13日任正非先生在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》中回顾IPD变革成果时提到：
“IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。”
 
本质上IPD的变革，不仅仅是提升了产品研发水平，更是一次“以客户为中心”的大变革，产品经理不是研发经理，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，华为原班人马系统讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。 

| 学习收益
❖ 从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程；
❖ 公司战略、产品战略及规划的思路，把握产品规划实施中的要点；
❖ 集成产品开发（IPD）体系的精髓、架构和方法；
❖ 满足客户需求的开发流程；
❖ 建立研发流程体系的思路和方法，使研发流程具有可操作性；
❖ 成功上市的营销管理体系。
 
| 课程大纲
第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1、华为公司跨越式发展
   >1988-1999：野蛮生长，统一思想
   >1999-2009：国际市场，理性、主义
   >2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火
2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
3、华为成功实现跨越式发展KSF
4、走对路：引入战略规划和需求管理
5、华为公司战略规划案例分享
   >2008年欧洲区战略规划与实现路径
   >2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径
 
第二部分：战略管理体系构建
1、战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2、年度业务计划（CBP）状况
3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在？
4、中长期发展战略和业务规划的框架
5、战略规划日程表（SP部分）
6、战略规划日程表（BP部分）
7、公司中长期发展计划（CSP）总体结构
 
第三部分：如何发现和抓住战略机会点
1、五看帮助发现战略机会点
2、客户所在的价值链    
3、战略思考和战略洞察
 
第四部分：产品战略规划
1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
2、理解产品战略    
3、产品战略与需求管理
4、产品战略与其他管理体系的关系    
5、产品战略之业务设计
6、客户和市场战略
7、价值客户战略
8、产品组合和平台战略    
9、3年的版本路标规划
10、细分市场和产品组合战略
11、可销售产品清单
12、预研和技术战略
13、降成本策略
14、质量策略
 
二、产品实现模块
 
第一部分：业界优秀企业研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD在国内公司的引入和实践效果
 
第二部分：IPD核心理念
1、IPD集成了多个优秀实践，是一套先进的，成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD的四个核心思想：把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势
 
第三部分：IPD业务框架解析
1、基于市场需求的产品管理IPD总体框架
2、IPD带来的收益：从偶然的成功到持续时长成功（产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％）
3、通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。
 
第四部分：产品开发的结构化流程
1、IPD产品开发流程特点：结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策
 
第五部分：产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点DCP
2、产品开发流程的技术评审点TR决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证（建立有效的评审机制，避免评审走形式）
 
第六部分：产品开发的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、需求收集的重要工具： $APPEALS
3、需求分析方法
4、需求管理流程
 
第七部分：产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
 
第八部分：产品生命周期管理
1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队（责任主体）
3、生命周期终止管理
 
三、产品上市模块
 
第一部分：营销计划概述
1、产品交付过程中的常见问题
2、MPP是什么
3、MPP流程
4、MPP要解决的问题
 
第二部分：营销计划总体介绍
1、理解市场
   >定义   >总体介绍   >理解市场的战略视角   >理解市场的过程   >市场洞察  
   >市场洞察之行业分析   >区域/产品总体分析  >重点客户分析  >主要竞争对手分析
   >自身分析   >目标设定和资源配置   >案例：产品的市场策略到底是什么？
   >理解市场各部分之间的关系   >理解市场主要活动总结
2、管理业务盈利计划
   >盈利计划定义   >总体介绍   >盈利计划概述   >市场机会趋势
   >假设   >价格点   >收入&销量预测   >盈利计划各部分之间的关系
   >管理盈利计划主要活动总结
3、产品上市
   >案例：新单板的上市噩梦   >上市的定义   >总体介绍
   >上市策略   >产品包发布   >Beta-ESP-GA：定位/独特价值
   >Beta/ESS/ESP对比   >早期拓展
   >行业准入   >地区&渠道计划  >客户迁移  >营销资料发布内容和时间
   >上市之前营销准备度评估检查   >上市各部分之间的关系   >主要活动
 
第三部分：MPP组织及运作
1、MPP相关组织和流程
2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
3、市场代表扩展组角色和职责
4、市场代表是PDT的CMO
5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作 
6、《营销计划》任务分工
 
第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics    
2、营销计划流程的“3311”

| 主讲嘉宾
汪 瀛  
原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监
职业经历：
14年战略与产品管理领域工作经验，其中10年华为工作经历，历任欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。4年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间，和多个业界专业咨询公司合作，参与公司中长期发展规划流程的制定，完成超过20个商业计划（BP）咨询项目，包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户，2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。
服务企业：
海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。

白 镪 
原华为公司产品经理，IPD实战专家 
职业经历： 
在华为工作16年，具有10年通信软硬件产品研发、测试及管理经验，6年解决方案产品研发经验，具有深厚的项目管理、产品研发管理、团队管理、测试与质量控制经验。
擅长领域：
集成产品开发（IPD）、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制

王占刚
原华为白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人
服务企业：
海康威视、山东浪潮 、国家电网天津分公司、上海思源 、株洲中车时代电气 、华立科技、新大陆、与德科技等。