课程价值
作为标杆企业的代表，通信行业的华为，家电行业的美的，手机行业的OPPO，他们是如何进化到今天的地位？
放眼全球，IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖？
聚焦于研发与产品创新这个方面，答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
PACE，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的产品管理与研发管理模式。IBM结合自身的最佳实践，总结出成熟的研发管理模式——集成产品开发IPD。在国际上，众多行业标杆企业都纷纷实施PACE-IPD，以提升产品创新能力。
华为公司从1999年开始引进IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升，并成为行业标杆。
通过实施IPD能解决企业研发管理中的系列顽症：
◎市场导向不足
◎规划流于形式
◎部门协调困难
◎研发与市场脱节
◎研发流程执行不力
◎研发绩效难以评价
……
为何越来越多的企业实施IPD？
IPD究竟是一套什么样的系统？
IPD的精髓是什么？
为何有些企业实施IPD后效果不佳？
IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？
IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？
IPD的基本方法是什么？
应该如何实施IPD？
资深华为研发人，结合服务大量中国企业的成功实践，全景呈现IPD！
帮助企业建立正确的产品管理理念，明确的产品战略、有效的组织保障、坚实的流程支撑和合适的绩效牵引，系统性地建立企业产品创新机制。

课程内容
产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架
了解研发管理的现状及典型问题，明确改进方向；理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
中国企业在产品研发方面面临的挑战
中国企业研发管理的十大典型问题
研发管理体系的水平等级划分及演进
研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
集成产品开发IPD的核心思想
集成产品开发IPD的整体框架
集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论
集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处

高效的产品管理与研发管理组织平台
如何构建集成产品开发IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。
产品开发组织结构的多种形式
产品开发组织常见问题及影响
集成产品开发IPD组织结构的特点
集成产品开发IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
PDT在组织结构中的位置，示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成，各主要角色的职责
集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求
如何培养PDT经理
不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台

产品战略愿景和产品平台
理解业务/产品线使命愿景与目标，掌握定义的方法，产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。
产品战略的框架、概念和要素
产品战略与公司战略的关系
产品战略的层次划分——产品战略金字塔
不同企业的产品战略愿景举例
如何思考及提炼产品战略愿景
产品平台在产品树中的位置
产品平台梳理及整合
产品平台规划及设计思路
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
基于平台的异步开发模式和重用策略
共用构建模块（CBB）

前瞻性的产品规划
了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路。
产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
市场管理（MM）的概念
市场管理流程的六个步骤
产品线规划的输出
产品规划工具集
案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

结构化的产品开发
掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。
结构化的产品开发流程
并行的产品开发流程
企业研发流程的整体框架
集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分
集成产品开发IPD各阶段流程介绍
阶段流程交付件形式
集成产品开发IPD与CMMI的关系
集成产品开发IPD支撑性子流程简介
集成产品开发IPD关键支撑性流程之一——技术评审
集成产品开发IPD关键支撑性流程之二——项目管理
集成产品开发IPD关键支撑性流程之三——需求管理
产品开发流程结构化的几个常见问题
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
研讨：企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程

高层业务决策评审与专家技术评审
理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责。
缺乏产品开发决策评审的危害及后果
新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
业务决策评审运作
产品开发业务决策低效的原因
研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
缺乏产品开发技术评审的危害及后果

研发绩效及薪酬管理
了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员。
案例分析：DM公司的研发绩效考核
研发绩效管理的特点
研发KPI指标体系制定的方法
研发绩效管理的过程
基于矩阵组织的绩效考核模式
研发人员薪酬结构设计
项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
如何真正有效地激励研发人员

实战名师
卢朝晖老师　（曾用名：卢刚）
○ 资深IPD顾问，产品和研发管理专家，IDEO认证设计思维导师
○ 具有十余年华为工作经历，参与过华为多个大型项目研发、管理工作。
1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。
在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。
作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。
○ 担任过康佳通讯公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。
在担任开发中心总经理期间带领团队成功地从整体市场追随者的角色向细分市场的强势领导者的转变，将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，并成功地领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，创造了一投入市场就得到了消费者热捧的市场效益和奇迹。有着丰富的产品规划、产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。
○ 作为咨询项目核心成员，负责多家高科技企业产品管理、研发、组织流程和项目管理体系建设。
参与了方太、康佳、宝时得、许继电源、杰克、老板、厦门钨业、新奥、与德、新界、天际、奥普、金彭、美农、朗诗、牧羊等大中型企业研发组织、流程和项目管理体系重组工作。