课程背景
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
1.有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
2.多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
3.多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4.作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
5.多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
6.如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？

培训费用
3980/人，6600/2人（费用含：学习费、午餐、教材、发票、茶点、结业证书）

详细课程大纲
一、研发多项目管理概论
1.项目管理的起源
2.项目和项目管理的定义
3.项目、多项目、项目集
4.书籍推荐：《PMBOK第六版》、《培思的力量》
5.提升研发多项目管理效率的4-5个先决条件
6.项目管理的10大知识领域
7.项目管理的5大过程组
8.案例分析：CTO的烦恼
9.通过优化多项目管理体系，使得企业获取可持续发展优势
1）.“力出一孔，利出一孔”策略
2）.产品成功的标准

二、多项目的组合管理（力出一孔，从而利出一孔）
1.研讨：产品组合管理存在的典型问题
2.正确理解市场环境
1）.环境分析：PEST
2）.市场分析：4P、4C
3）.SWOT/Q分析
4）.迈克尔·波特竞争五力模型
3.如何进行市场细分
1）.大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
2）.做全国人民都喜爱的产品？不可能！
3）.如何红海里寻找蓝海？
4）.跨界思维的应用：老年人用的指甲剪如何优化；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……
5）.我司产品市场细分的维度是？
6）.市场地图讲解，明确商业模式
7）.细分市场七步成诗
审视细分市场的框架
谁购买
购买什么
谁购买什么：FAB EF分析
为什么购买
明确关键的客户群
验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……
详细讲解：细分市场简介模板
盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型
如何做到运营型？
4.如何避免“差异同质化”
1）.逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
2）.改变类别：机器人？机器狗？
3）.敌意品牌：MINI
5.产品组合分析
1）.波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
2）.产品分类：痩狗、金牛、明星、问题
3）.产品路标规划的方法和流程
路标规划是时间驱动，还是事件驱动？
高层领导发起，如何成立规划PMT团队
涉及到的角色和部门有哪些？
产品规划4大输出
4）.演示：《产品路标规划的生成过程》
5）.演示：《产品路标规划的评审要素表》
6）.研讨：贵公司的产品规划流程
6.产品线业务策略与业务计划
1）. 产品线业务计划谁制定
2）. 业务计划中包括：
产品系列概述描述
市场分析与市场推广策略
客户服务策略
生产制造策略
采购策略
风险分析
财务分析
资源规划（杀贫济富）等

三、研发项目的计划管理
1.研讨：我司在计划管理中存在的问题
2.名词解释：WBS、PBS、工期、工作量
3.演示做项目进度计划的WBS
4.计划乃计划包
1）.进度计划
2）.风险管理计划
3）.质量管理计划
4）.沟通计划
5）.……
5.如何制定计划评审要素表
1）.规范性：SMART、6W2H
2）.合理性
6.家有三件事，先从紧处来
1）.如何做好时间管理及任务优先级排序
2）.研讨：项目经理王经理的工作计划
7.工作量估计的方法
1）.类比法
2）.专家法
3）.三点法及应用
4）.推测法
8.制定沟通计划
1）.建立沟通矩阵
2）.创建沟通计划
9.制定风险管理计划
1）.风险和问题的区别
2）.风险管理的责任人？
3）.风险管理的定位解析
4）.风险分析的两个维度：发生概率、影响程度
5）.风险管理计划

四、研发项目控制与纠偏
1.“员工只会做管理者所监控的，而不会做管理者所期望的”
2.GANNT图、PERT图
3.找关键路径，练习计划的审核
4.如何提升计划管理效率
5.演练：找关键路径、资源的合理分配
6.如何找计划的泡沫？如何在项目计划中给员工请假？不能请假如何说服？
7.计划控制中常见问题和解决办法
8.项目的分层实施与分层监控
9.监控计划
1）.监控点设置原则
2）.监控计划总揽图
3）.监控计划一览表
10.项目控制手段：项目报告
1）.项目报告种类
2）.项目报告机制
11.项目控制手段：项目例会
1）.项目例会种类
2）.例会议程和内容
12.项目控制手段：计划变更控制
1）.变更控制流程
2）.计划滚动刷新
13.项目控制手段：状态转移
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.人员梯队化
16.时间的阶段分布
17.如何管理项目组四种类型的员工？
1）.团队刺头
2）.关系倾向者
3）.思考倾向者
4）.听命行事者

五、研发多项目管理其他要素
1.矩阵式组织结构避免：
1）.部门之间协调困难
2）.人员忙闲不均
3）.项目成员更改频繁
4）.忙于救火
5）.如何推倒厚重的部门墙？
6）.文化的建设：三讲、三不讲……
7）.打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
2.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）.项目组的N大金刚
2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）.QA与QC的区别
4）.PM的素质要求与培养方式
3.做好需求管理
1）.打造全员化理性化的需求收集管理制度
2）.VOC如何变成真实需求？抽象之梯
3）.站在客户角度分析需求
4）.＄APPEALS、KANO模型
5）.如何做需求的分解与分配：四大原则及架构、需求冻结及基线
4.系统工程思维：整体最优，非局部最优

六、研发项目经理领导力
1.确定项目组游戏规则的方法：
1）.亚斯兰现象
2）.破窗理论
3）.蛇蛙原理
4）.火炉法则
2.项目经理具备的素质点
1）.资源整合能力
2）.沟通说服的能力
3）.创新思维
3.“赢”在项目管理：亡、口、月、贝、凡
项目经理应具备4个E

讲师介绍
张老师：
清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
撰写文章与书籍：
先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》
2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……
部分学员评价：
“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”
“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”
“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”
“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”
“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”
“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”
“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”
……