目前产品在完成交付后，基本上交由各功能部门自行运作，没有实现产品价值的最大化，从产品上市到退市时间段内的活动，都是以被动响应为主，各部门之间的工作衔接也以问题触发式为主，协调工作困难重重，产品迟迟无法有效退出，或市场多种版本管理处于混乱状态，客户满意度不断下降等等。如何提高产品生命周期的收入，降低产品运作成本，并保障客户满意度；如何实现从问题解决到生命周期经营，从不懂规则到按EOX规则运作，从存量负担到存量增收和盈利，这些都是本课程探讨的内容。

课程收益:
了解产品全生命周期管理的价值和意义，学习和理解产品全生命周期管理的整体框架和思路。
学习和理解产品全生命周期管理的运行机制和绩效管理、终止管理的具体内容，了解如何进行生命周期管理。
学习和理解产品全生命周期管理在IPD流程中的体现。
掌握产品生命周期管理团队的组织结构，职责和团队运作方式，以及与各功能部门的关系。
掌握IT系统在产品全生命周期中的应用。

培训特色:
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品全生命周期管理流程。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解，以锐捷、华为等全生命周期的产品管理案例进行授课。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――全生命周期的产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场管理及企业管理咨询经验。

课程大纲:

1.1PD简介
1.1什么是产品？
1.2什么是研发管理？
1.3什么是IPD?
1.4研讨：目前我司在端到端的产品开发过程中存在哪些问题？

2.为什么要进行产品生命周期管理？
2.1产品生命周期管理的概念；
2.2目前产品生命周期管理存在的主要问题有哪些？
2.3生命周期管理的目的；
2.4研讨：目前我司在产品的生命周期阶段存在哪些问题？

3、什么是生命周期管理？
3.1产品的生命周期管理在IPD流程中的体现；
3.2产品生命周期管理需要什么样的组织支撑？
3.3生命周期管理的内容；
3.4产品生命周期管理与绩效管理的挂钩
3.5产品生命周期管理的范围；
3.6生命周期管理的对象-产品终止管理（市场、制造、采购）；
3.7研讨：参考业界优秀实践，我司的生命周期阶段的目的应该是什么？包括哪些业务？

4、生命周期怎么管理？
4.1产品生命周期管理的框架；
4.2生命周期阶段的主要活动；
4.3产品管理如何分类？
4.4驱动生命周期管理例行运作的关键机制；

4.5研讨：我司的产品类型是什么？
4.6针对不同产品类型，生命周期阶段的关注重点分别是什么？
4.7生命周期的计划管理
4.7.1生命周期策略和计划
4.7.2产品开发团队如何向生命周期管理团队移交
4.7.3生命周期管理计划
4.8生命周期的绩效管理
4.8.1生命周期绩效管理的主要活动
4.8.2生命周期绩效管理活动描述
4.8.3生命周期绩效管理的目的
4.8.4绩效管理关注的指标
4.8.5绩效管理重点要分析的业务领域
4.8.6销售收入透视--收入确认原则
4.8.7销售收入--收入分类

案例：设备收入确认判断(无需安装验收的设备)
4.8.8销售成本--销售成本构成
4.8.9盈利能力分析-财务如何与业务结合？
4.8.10规模与成长--产品增长特征分析
4.8.11产品盈利特征分析
4.8.12不同产品类型关注的重点（Marketing和行销）
4.8.13绩效管理－不同产品类型关注的重点（制造）
4.8.14绩效管理－不同产品类型关注的重点（采购）
4.8.15绩效管理－不同产品类型关注的重点（服务）

4.8.16研讨议题：
•参考业界实践，我司的生命周期绩效管理流程应该如何？
•针对不同产品类型，在生命周期绩效管理方面，相关功能领域的关注重点分别是什么？
4.9生命周期终止管理
4.9.1生命周期终止管理的主要活动
4.9.2什么时候评估生命周期终止？
4.9.3监控产品市场表现-看是否要退市
4.9.4监控产品财经表现-看是否要退市
4.9.5监控公司发展策略-看是否要退市
4.9.6生命周期终止决策评审（EOXDCP）
4.9.7生命周期终止决策评审要素-IPMT使用
4.9.8分层终止决策评审机制
4.9.10版本终止/切换决策、授权体系
4.9.11产品终止管理规范图示
4.9.12管理停止营销（EOM）包括：管理营销表现并准备停止营销阶段、执行停止4.9.13营销阶段、清理基础架构阶段
4.9.14管理停止生产(EOP)包括：管理生产表现和准备停止生产，执行停止生产，清理基础架构。
4.9.15管理停止服务（EOS）包括：管理服务表现并准备停止服务阶段、执行停止服务并清理基础架构阶段
4.9.16停止销售/服务信息与客户的沟通
4.9.17终止/切换管理－版本切换流程、PCN与终止管理的关系
4.9.18软件版本生命周期规则
4.9.19软件版本终止管理原则
4.9.20软件版本终止决策团队
4.9.21硬件版本切换的操作建议

4.9.22研讨议题：
–参考业界实践，我司的生命周期终止管理包括哪些方面？有什么要求？
–何时进行生命周期终止决策？
–如何进行生命周期终止管理？
–版本终止如何决策？

5、谁来管理生命周期？
5.1生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团队中的位置；
5.2生命周期管理团队（LMT）组成及其职责；
5.3生命周期管理团队（LMT）中个代表主要活动；
5.4生命周期管理团队的整体方案；
5.5研讨议题：
5.5.1我司的生命周期管理组织应该如何构建？职责如何？
5.5.2生命周期管理团队如何运作？
5.5.3公司管理团队如何关注生命周期管理？

6、功能部门如何支撑生命周期管理？
6.1LMT技术服务扩展组组成；
6.2LMT采购代表与功能部门的关系；
6.3LMT制造扩展组组成及职责；
6.4研讨：公司各功能部门如何参与生命周期管理？

7、如何实施生命周期管理优化？
7.1实施管理优化的总体思想；
7.2产品生命周期管理试点的建立、目的、内容和策略；
7.3建立试点计划(关键里程碑)；
7.4如何建立试点沟通机制；
7.5研讨：生命周期管理优化如何开展？

8、生命周期的IT支撑
8.1IT系统对产品全生命周期管理的重要性；
8.2公司级IT应用架构如何规划？
8.1IPDIT应用架构—支撑EOX决策和绩效管理；
8.2LTCIT应用架构---支撑销售和服务绩效管理；
8.3ITRIT应用架构-支撑服务绩效管理；
8.4研讨：IT如何支撑生命周期管理？
8.5附件：生命周期绩效分析报告模板；
8.6生命周期终止决策模板；

讲师介绍:刘红革

原华为IPD第一任项目经理，质量、成本、运作管理部部长
IPD资深专家、研发成本管理专家

工作经历：
15年华为工作经验，9年通信设备和软件产品开发及管理经验，7年研发管理变革及技术、质量、运作管理经验。在华为担任过高级软件开发工程师、系统工程师、开发项目经理、产品经理、业务软件产品线数据库及万维通产品开发部门总监、智能业务部副总经理，原华为IPD第一任项目经理、中央研究部质量、成本、运作管理部部长等职位。曾领导和核心参与了华为公司业软产品线（原为中央研究部智能业务部）114产品、112产品、增值特服产品，Intess综合平台、智能网等产品的开发及管理工作，其领导开发的基于C&C08排队机114系统为中国第一代成功的商业化114系统，创建华为的数据部开发团队及部门，是华为最早探索和运用互联网产品的部门经理。成功地在华为推行产品平台、技术平台及中研技术开发流程、质量及运作管理平台。

咨询能力
集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、软件开发管理、质量管理、运作管理、技术管理。

主讲课程
《产品全生命周期管理》、《集成产品开发IPD》、《研发项目管理》等课程