费用：4200元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益：
解决的企业关键问题：
①.我们在调研中发现，有些公司研发团队走完研发流程，能开发出客户满意的高质量的产品，但有些公司，走完研发流程，开发出来的产品在试销期因质量问题就寿终正寝。为什么会形成这样不同的后果，到底在产品开发过程中，包括哪些质量活动？
②.一说到产品的质量，各级员工们都认为很重要。但是一具体到某个项目，大家就会有因为时间紧、人员不够、试验环境不健全等诸多理由有意无意的放弃了对产品质量的要求。该如何在产品开发的过程中，既能确保产品质量，又能满足时间和成本的要求呢？我们应该形成什么样的产品质量理念？
③.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3等的认证，也建立自己的质量管理体系，但在促进公司产品的质量方面仍然感觉不受控。这是为什么呢？如何才能让这些管理体系真正发挥作用呢？一些成功企业，如华为技术公司，如何保证新产品开发流程得到贯彻执行？
④.一线开发人员还会说“没关系，只要你们测试出来问题，我很快就可以改好的”。好像他们只管开发。应该如何让开发人员认识到产品质量是设计出来的，不仅仅是测试出来的呢？产品设计流程应该是什么样子？
⑤.研发质量体系建设要关注哪些内容：测试、技术评审、过程审计、新物料认证、经验教训总结、质量数据统计与分析、质量回溯，有了这些方法充足吗？新产品的质量管理到底包括哪些具体的活动？
⑥.公司一直以来都重视测试，测试人员也不少，但是我们发现测试总是不彻底，有些问题也发现不了。测试用例的设计缺乏方法，也不知道该测还是不该测。到底在产品开发的过程中测试工作应该如何开展呢？仅仅由公司测试部人员的测试工作足够吗？
⑦.我们公司也对产品进行测试，但是为什么每次开发出来的产品交付到市场后都有那么多的问题。测试人员怎样才能做到尽早发现产品中的问题，减少后期修复问题的成本，提升客户满意度呢？
⑧.质量管理就是质量部人员的事情，与研发人员关系不大，与采购、生产、市场关系更小。所以质量部的工作抓好了，产品质量就上来了。真的是这样的吗？
⑨.为了提高产品的质量，公司也要求各个项目组组织产品技术评审。但是感觉每次技术评审都是走形式，没有真正能够发现问题，很多问题还是遗留到了测试阶段甚至用户手中。该如何提高产品技术评审的有效性？
⑩.公司也成立质量保证小组来加强产品开发过程中的监控。但是我们却发现，开发人员根本不理会质量保证人员，觉得他们什么都不懂还在这里指手画脚。质量保证人员在这时，应该如何做呢？如何才能让公司管理层和开发人员认识到这个岗位的重要性呢？
⑪.我们在调研中发现，有些公司的质量部是做检测的，有些公司的质量部是做测试的，有些公司的质量部是负责ISO9000体系维护和客户投诉的，一个公司的质量部真正的职责是什么？
⑫.我们在调研中发现，中国大部分企业，产品出了问题会立即进行组织人员改正缺陷，难道只做这些质量改进工作吗，我们可以通过什么方法预防类似缺陷发生？

具体收益：
①.正确认识产品质量：质量与需求、流程、组织层级、研发团队、开发周期、开发成本的关系；
②.掌握质量相关的基本概念：质量、质量等级、质量成本、过程质量、产品质量、质量计划、质量保证、质量控制、质量改进等；
③.了解产品质量与产品开发过程的关系、与项目管理过程的关系；
④.掌握在研发过程中构建研发质量的理论、方法、工具，如新产品研发流程、研发质量保证、研发测试、研发技术评审、新部品认证、DFX（可制造性、可测试性、可服务性、可靠性）、质量回溯等方法与工具；
⑤.掌握研发体系质量管理组织的建设，如研发质量管理部职责分配、研发团队中质量保证人员与研发团队关系；
⑥.具体实用的领域：
新产品、新技术开发流程；某技术公司的新产品开发流程示例；
掌握制定产品开发质量计划的关键内容及其制定方法，研发项目质量计划模板；
掌握质量控制的重要方法——技术评审的方法和工具、DFX；
掌握质量控制的重要方法——产品测试的方法和工具；
掌握质量保证的组织建设、主要工作、关注要点、与开发团队的有效合作方式等；
掌握研发体系质量组织结构类型、职责分配、研发团队中质量管理的职责分配。

讲师主要观点：
①.研发质量管理不是质量部的管理，而是整个公司的质量管理，涉及到市场、研发、生产、采购、服务、质量等多个专业领域人员的参与和贡献；
②.产品的质量好与坏是与产品的需求密切相关的，离开了市场、客户需求来谈质量毫无意义；
③.产品的质量高与低是与产品的开发过程密切相关的，过程的质量决定了最终产品的质量；
④.产品的质量是设计出来的，不是测试出来的，依赖于更多的测试投入不一定带来更好的结果；
⑤.质量管理大师PhilipCrosby认为Qualityisfree。而讲师认为QualityisnotFree。质量成本告诉我们通过更多更有效的质量保证QA投入以减少质量控制QC的投入。
⑥.缺陷要立即解决，但缺陷是可以预防的。

课程特色：
通俗易懂的语言和小案例来说明抽象的质量理论和概念
关注确保产品质量的操作方式，而不特别关注质量体系、质量模型的介绍
系统化的课程内容：质量管理基本概念、质量计划的制定、质量保证手段、质量控制手段、质量管理组织及其角色
互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解课程内容
丰富的研发流程、模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作

课程大纲：
1.序言（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容和常见的研发质量问题表现。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。
1.1让学员理解产品开发与质量管理关系，认识到高质量的产品不仅与质量管理人员有关，也与研发过程密切相关。
1.2学员演练——组建学习小组，识别后续演练用产品开发项目，以此为案例进行质量管理培训
1.1.1目的：建立课程中的学习小组，让学员学会如何建立产品开发的团队
1.1.2各小组识别实际的产品开发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.1.3为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述什么是高质量的产品

2.研发质量管理概述（0.5小时）
本章节学习目标：建立对产品质量的正确理念，体会高质量的产品是来自于各专业领域（研发与非研发、质量与非质量部门）与高中基层员工的共同努力的结果；深刻理解产品的高质量是与成本密切相关的，了解为什么要加强质量保证。
2.1什么是产品质量？客户从哪些方面评价产品质量？
2.2产品质量等级，其与客户需求的关系
2.3华为技术公司重视产品质量建设的典型案例
2.4研发项目中是进度重要还是质量重要?国内外成功企业对此问题的典型观点举例，汤姆彼得斯的观点
2.5过程质量与交付件质量，什么是过程质量？
2.6泰勒的科学管理（分工）在质量管理中应用
2.7休哈特统计学在质量管理中应用
2.8举例：通过“泄漏缺陷”分析如何建立质量能力基线，如何改进研发过程
2.9案例：某成功企业通过质量数据统计，对产品需求管理方面加强改进，提升产品质量
2.10全面质量管理，如何提升供应商的品质？
2.11什么是质量成本，质量成本为什么成级数上升？
2.11.1预防成本
2.11.2鉴定成本
2.11.3失效成本
2.12质量成本在产品开发过程中的指导意义
2.13缺陷修复成本曲线表明越早发现问题修复成本越低
2.14模板讲解：某高科技企业研发项目质量管理计划模板演示、讲解

3.新产品研发流程（3小时）
本章节学习目标：理解高质量产品与产品开发过程的密切关系。掌握产品开发完整的过程；深刻理解研发项目管理在产品开发过程中的重要作用；掌握解决开发过程中问题的合理思路及有效方法。
3.1新产品开发流程
3.1.1建立“端到端”产品开发流程，端到端的新产品开发目标要求是什么？
3.1.2产品开发流程各阶段介绍
3.1.3概念阶段流程（目标、关注点、交付件、活动）、示例
3.1.4在概念阶段需要系统性定义要开发的产品，需求定义不完整、不明确会导致缺陷产生
3.1.5系统定义产品需求的工具：$APPEALS
3.1.6由客户确定需求要素的权重
3.1.7计划阶段流程（目标、关注点、交付件、活动）、示例
3.1.8在计划阶段确定总体技术方案和各子系统接口关系，在方案设计时要考虑技术重用
3.1.9模板：新产品开发总体技术方案模板讲解
3.1.10一些企业为什么会在试产中不断改板，为什么设计人员要考虑到DFX？
3.1.11在方案设计要考虑可制造性、可测试性、可服务性
3.1.12可制造性、可测试性、可服务性检查单举例
3.1.13开发阶段流程（目标、关注点、交付件、活动）、示例
3.1.14验证阶段流程（目标、关注点、交付件、活动）、示例
3.1.15中试验证与市场验证的目的：一个是对制造环节验证，一个是针对产品客户满意度验证
3.1.16发布阶段流程（目标、关注点、交付件、活动）、示例
3.1.17阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、模板）
3.1.18举例：华为技术公司新产品开发流程袖珍卡
3.1.19流程裁剪与质量管理
3.1.20为什么要进行流程裁剪？裁剪的目的是什么？
3.1.21要裁剪哪些活动？
3.1.22研发活动裁剪由谁来实施，最终由谁来批准？
3.1.23举例：华为公司新产品开发流程裁剪指导原则
3.1.24案例分析：我的研发项目为什么会失败？

4.如何进行有效的产品技术评审（2小时）
本章节学习目标：掌握产品开发过程中各种评审（需求评审、方案评审、样机评审、验证评审等）的流程、评审关键点、评审要素等内容，提高评审的有效性。
4.1技术评审目的：跟踪需求、查找缺陷、风险评估、质量水平评价等。
4.2评审的分层分级
4.2.1走读、同行评审、子技术评审、公司级技术评审含义及目的
4.3技术评审原则：什么是合适的评审进度？
4.4举例：新产品开发过程中，设置哪些技术评审点：需求评审、规格和方案评审、子系统设计评审等等
4.5结构化的评审流程，谁来组织技术评审会？制订评审计划、有效地预审、召开正式评审会、缺陷跟踪及关闭
4.6技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过，评审委员会给出的评审意见项目经理如何对待？
4.7评审工具——建立CheckList，评审检查单在研发质量管理中的作用
4.8产品需求评审
4.8.1评审的关键点
4.8.2常见问题及解决方法
4.8.3需求评审重要关注点，产品需求评审检查单举例
4.9技术方案评审
4.9.1关键点
4.9.2常见问题及解决方法
4.9.3技术方案评审重要关注点，技术方案评审检查单示例
4.10原型样机评审
4.10.1评审关键点
4.10.2常见问题及解决方法
4.10.3原型样机评审重要关注点，原型样机检查单示例
4.11产品验证评审
4.11.1生产验证评审重要关注点，检查单示例
4.11.2市场验证评审重要关注点，检查单示例
4.12对评审的有效管理
4.12.1企业技术评审委员会职责，技术评审委员会成员出工不出力怎么办？
4.12.2在技术评审中项目经理职责
4.12.3PPQA如何监控评审过程？
4.12.4系统工程师在技术评审中的作用
4.12.5项目组成员如何实施技术评审
4.13研发项目中技术评审操作指导
4.13.1技术评审操作指导书讲解
4.13.2某高科技企业研发项目技术评审点设置举例、技术评审过程举例
4.14案例分析
4.14.1通过一个技术评审会实际案例，学员讨论公司的评审流程、如何有效地组织评审、以及如何提高评审的质量？

5.V测试模型与集成测试过程（1小时）
本章节学习目标：测试活动在产品开发过程中的分层分级实施，掌握及早测试及早发现问题的方法和手段，以及新产品开发测试和开发流程如何有效融合？
5.1测试工程过程
5.1.1V测试模型
5.1.2V测试模型给研发项目测试的启示
5.1.3测试计划•测试设计•测试开发
5.1.4测试执行•测试评估•测试报告
5.1.5缺陷跟踪•三级CCB体系•NASA测试经验汇总
5.2集成测试过程
5.2.1集成测试基本概念•集成测试对象•集成测试中的角色定义
5.2.2产品分解结构：系统、子系统、模块、单元的含义
5.2.3示例：某电力设备产品分解结构、某软件产品分解结构
5.2.4什么是产品集成测试路标？在研发项目中谁来负责集成测试路标制订？
5.2.5示例：某电力设备产品集成测试路标、某软件产品集成测试路标、某直放站产品集成测试路标
5.2.6集成测试准备和方案•集成测试执行•缺陷跟踪
5.2.7模板演示讲解：构件模块集成测试方案模板
5.2.8集成测试过程报告
5.2.9集成测试成败关键因素分析

6.基于流程新产品研发测试（3.5小时）
本章节学习目标：通过学习测试流程，掌握在研发过程中测试活动的分布，掌握何时介入测试、何时结束测试活动。
6.1概念阶段测试活动介绍
6.1.1概念阶段测试活动目标
6.1.2什么是产品包需求的可测试性？
6.1.3案例：可测试性需求案例分析
6.1.4客户服务的可诊断性
6.1.5产品测试策略的确定
6.1.6演示：新产品开发测试策略模板讲解
6.2计划阶段测试活动介绍
6.2.1制订产品测试与验证方案
6.2.2演示：端到端测试与验证计划模板
6.2.3开发测试环境，测试环境模板
6.2.4在新产品开发方案中加入可测试性设计
6.2.5演示：可测试性需求模板
6.2.6演示：可测试性需求列表
6.2.7测试工具开发策略
6.3开发阶段测试活动介绍
6.3.1测试工具选型
6.3.2测试工具的实现
6.3.3测试用例开发、测试用例模板演示
6.3.4部件测试、部件测试报告模板演示
6.3.5构件模块功能测试（BBFV）
6.3.6渐增的产品开发与测试方法、框架，BBIT测试计划模板
6.3.7基于产品组件的测试•产品组件集成与测试
6.3.8SDV测试、SDV测试方案模板演示、SDV测试报告模板演示
6.3.9SIT测试、SIT测试方案模板演示、SIT测试报告模板演示
6.3.10生产测试设备的开发
6.3.11BETA测试用户确定
6.3.12演示：BETA测试方案模板讲解
6.3.13试验场测试项目及组织方式
6.4验证阶段测试工作介绍
6.4.1中试组织结构与职责
6.4.2演示：某公司中试组织结构图与职责
6.4.3SVT测试方法
6.4.4生产验证测试主要活动
6.4.5为什么不能顺利通过生产验证，为什么可生产性差？
6.4.6举例：某电子通信产品可生产性检查单
6.4.7演示：生产验证测试方案模板
6.4.8演示：生产验证测试报告模板
6.4.9市场验证测试活动
6.4.10标杆测试方法
6.4.11认证测试方法
6.4.12测试总结报告
6.4.13什么是回归测试、举例
6.5流程子流程
6.5.1举例：软件测试子流程
6.5.2软件测试度量
6.5.3某公司软件测试度量基线
6.5.4软件测试子流程裁剪说明
6.5.5硬件开发活动概要
6.5.6硬件产品构成
6.5.7硬件单板的构成
6.5.8硬件测试关注内容
6.5.9硬件测试要点
6.5.10举例:硬件项目测试流程
6.5.11单板软件与硬件测试过程
6.5.12举例:研发新品选购测试子流程
6.5.13案例讨论：为什么测试经理很困惑？

7.研发过程质量保证（2小时）
本章节学习目标：通过构建QA组织和职能保证产品开发过程的有效实施，最终确保产品质量。理解QA存在的价值，构建QA的方式，QA的工作开展方式等。
7.1QA的定义
7.2审计和评审的区别
7.3QA在质量体系中的位置
7.4产品质量保证的原则与方法
7.4.1流程为什么得不到有效执行？
7.4.2质量保证和CMMI
7.4.3质量保证的基本手段
7.4.4审计的基本方法和原理
7.4.5审计访谈的心理因素
7.4.6产品审计
7.4.7过程引导与培训
7.4.8管理层在质量保证中的作用
7.5质量保证过程
7.5.1过程审计过程
7.5.1.1审计计划
7.5.1.2审计活动的协调
7.5.1.3证据收集和人员访谈
7.5.1.4审计报告和审计总结及趋势分析
7.5.1.5问题纠正和跟踪技巧
7.5.1.6模板：缺陷跟踪系统
7.5.1.7管理层决策遗留问题
7.5.1.8激励体制和质量保证
7.5.1.9项目的审计和公司层面的审计
7.5.1.10举例：某公司审计流程
7.5.1.11举例：华为公司QA审计检查单
7.5.2质量保证与产品研发
7.5.2.1过程引导与支撑
7.5.2.2handinhand培训
7.5.2.3经验与教训
7.5.3产品审计
7.5.3.1产品审计方法
7.5.3.2产品审计和评审及测试
7.5.3.3举例：需求跟踪矩阵模板
7.6质量保证的组织保障
7.6.1质量保证人员(QA)与与流程优化人员(EPG)的关系
7.6.2公司级别QA与研发体系QA有什么样的关系?
7.6.3项目组QA、流程引导者、流程制定者、流程执行者有什么关系？
7.6.4QA与测试部有什么关系？
7.6.5什么人适合任QA
7.6.6QA人员为什么缺少成就感？
7.6.7如何提高QA人员的成就感
7.6.8案例：QA如何脱围？

8.研发过程质量回溯（1.5小时）
本章节学习目标：建立质量回溯的概念和工作方法，以及通过实际案例掌握质量回溯的工作过程，以达到预防缺陷的目的。
8.1什么是质量回溯
8.2质量回溯的目的
8.3质量回溯的核心环节：选择问题、根因分析、改进实施、效果评估
8.4缺陷的产生机理
8.5缺陷引入点、控制点与问题根因的关系
8.6怎样防止和控制缺陷
8.7根本原因定义和属性
8.8根本原因的分类：技术因素、人为因素、管理因素
8.9根本原因的分析步骤：准备工作、根因分析、根因确定、改善行动
8.10根本原因的判定
8.11质量回溯报告模板讲解
8.12华为实际操作案例分析：缺陷描述、根因分析、当时解决措施、预防措施

讲师资历：郭富才

中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多、成功比例最高的咨询专家
2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011年被授予中国咨询界十大成功案例之一
深圳市研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，合著《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续6年作为福建、天津等省市的自学考试教材。
在《企业观察报》、《IT经理世界》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章40余篇。
职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年，转业后到巨龙集团（“巨大中华”之首）、中兴通讯工作。曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。2005年初到现在，任深圳市研发管理咨询公司董事、副总经理和资深顾问、资深讲师。
作为IPD咨询项目经理主持20多家企业研发管理体系建设，以下是作者在咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：

客户名称咨询内容担任角色咨询效果
深圳宇龙酷派有限公司（HK02369）IPD管理体系咨询项目经理按照IPD模式开发出酷派智能手机，智能手机国内领先者，“中华酷联”之一，2013年获得深圳市长质量奖、广东省政府质量奖。
河南中烟工业公司IPD、市场管理体系、技术研发管理咨询项目经理产品开发效率提升，技术进步显著。按IPD模式开发出黄金叶高档烟产品。
中粮集团研发部集团化研发组织及流程咨询项目经理建立了集团研发管理部门。有力支撑了集团新业务的多元化扩张。
杭州士兰微电子股份有限公司（SH600460）IPD、市场管理体系咨询项目经理新业务快速成长，成为行业领先者。LED芯片领先者。
山推股份研究院（SZ000680）新产品规划、新产品开发、研究院组织结构咨询项目经理为推土机新产品开发建立了管理体系。在研究院得到实施。
北京科美东雅生物科技公司新产品开发项目管理、技术研发项目管理、产品生命周期管理、公司绩效管理。咨询项目经理咨询后一年专利数量相当于公司成立10多年来总量；产品质量咨询前后相比有重大提升；咨询后在08年金融危机时成功引入西门子风险投资5000万美元。
广东步步高通信科技（共三期）（此咨询项目被评为2011年度中国十大咨询案例）市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理、技术重用管理、风险管理、IPD成熟度评估咨询项目经理从2008年销售收入20多亿到2013年销售收入近160多亿。
新产品质量水平在行业第一，新产品开发进度偏差+-5天范围内。开发出世界上最薄的VIVO智能手机。
太原伦嘉生态科技公司新产品开发项目管理咨询项目经理指导企业成功开发出了生态保健类产品。
天津春发食品科技公司市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理咨询项目经理针对康师傅、双汇等大客户，成功开发出了食品添加剂新产品，公司咨询后一年内销售收入增加50%以上。
浙江三维通信股份有限公司（SZ002115）IPD、产品管理体系咨询项目经理为网优产品开发提供了管理模式。
按照IPD模式，开发出世界上最小、最省电的直放站。
深圳特尔佳科技股份公司（SZ002213）公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、新产品预研项目管理、绩效管理咨询项目经理按照此模式，按照宇通客车、金龙客车要求，成功开发出了液力缓速器产品，并成功上市，填补了国内产品空白。
南方路面机械有限公司公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、合同交付项目管理、绩效管理咨询项目经理按事业部管理，新产品开发周期缩短45%，合同交付项目周期缩短52%。
机制砂产品国内首创，机械行业标杆产品。2013在山西省举办了破碎整形制砂系统现场观摩会，干式制砂设备荣获2013十大矿山机械产品奖
中山欧帝尔电器照明有限公司需求管理、新产品开发管理、技术研发管理、公司组织结构设计、公司绩效管理设计咨询项目经理按照IPD管理模式，开发出LED灯具新产品，新产品供不应求，年度销售收入增长50%以上。
长沙松井新材料有限公司需求管理、新产品开发管理、基于矩阵模式的公司绩效管理咨询项目经理试运行之中。
作为资深研发管理培训讲师，10年来举办培训300多场，培训客户700多家：
海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理
三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
中联重科集团（5次）：研发项目管理；
徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控
中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理
其它培训的客户包括：
煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、特变电工、国电南瑞、中粮集团、士兰微电子、圣雪大成制药、东风朝柴、湖北骆驼股份、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、郑州宇通集团、东风朝柴、华菱钢铁、台州杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院、中国电子集团桂林某电子研究所等700多家。