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研发项目管理沙盘高级实战——方法、案例、沙
课程安排: 深圳

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授课讲师:吴维

课程价格:3600

培训对象:

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 上课时间: 2017-7-28至 2017-7-29
 授课地点: 深圳,(详细地址开课前客服通知)
 学习费用: 3600 元/位
 培训对象: 公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向;部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率;项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法;
 课程信息:        
  课程背景
目前在项目管理领域有一些标准的项目管理办法,比如美国PMI的PMBOK,对于提升企业的项目管理能力非常有用。但是比较通用化,难以和企业实际的业务流程、组织架构结合的很紧密。所以很多企业结合自身的项目运作环境和特点,借鉴项目管理领域的诸多优秀实践,开发出一套本企业的项目管理方法或者流程。比较典型的有爱立信公司的PROPS,华为公司的RDPM,网易公司的网易一千零一夜互联网产品项目管理实战等等。
课程着眼于建立符合公司自身特点的项目管理办法,并结合讲师多年研发项目管理的优秀实践与心得,帮助学员学习如何建立公司的项目管理体系。

培训收益
深刻理解项目和项目管理
学习业界最佳的项目管理模式;
学习完整的项目管理过程及其方法论和工具;
掌握项目问题分析和解决思路;
如何有效的识别并控制项目风险;
研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;
如何进行团队的沟通与协作?

培训特色
名师精讲;
系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,但由于讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
实战与应用:课程提供简单实用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
互动与答疑:互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。

培训对象
公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向;
部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率;
项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法;
研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行。

课程大纲
第一部分 深刻理解项目和项目管理
项目管理不好,首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
项目的特征
互动话题:哪个特征最能说明项目需要被管理?哪个特征最能说明项目的特点?
什么是管理
互动话题:看图说话,用简单的词语描述两副图片的差异
什么是项目管理
项目管理的本质
互动话题:计划永远赶不上变化,那么计划到底有没有用,有什么用?
计划的作用
需要区分的几个概念
产品与项目的关系
案例分析:
案例1:两头不讨好的工程师小王
案例2:研发资源投入和销售产出比揭露的真相
项目经理职责
一个核心目标
三个关键任务
互动话题:对于流程的理解以及在团队中,项目经理应该扮演什么角色?
第二部分 研发项目管理体系
讲师观点:如何建立符合公司自身特点的项目管理办法至关重要。
研发项目管理体系总览
项目目标
产品的商业目标
项目的管理目标
课堂练习:识别项目目标优先级
目标的SMART原则
项目流程模型
什么是项目指导流程
案例分析:“债多不愁”的项目是如何走向失败的
什么是项目管理流程
什么是项目执行流程
流程之间的关系
案例分析:项目流程模型与包点连锁店的对应关系
项目组织模型
指导团队及职能
管理团队及职能
执行团队及职能
项目型组织
职能型组织
矩阵型组织
各类型组织比较
两种常见矩阵型组织效率比较
案例分析:多项目并行情况下如何有序的使用资源
第三部分 好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点:通过对项目目标和价值的充分理解、对组织能力的充分分析、对项目团队的激励等项目管理动作能极大的加大项目的成功几率。
关键的项目管理活动
参与制定项目任务书
项目任务书的目的
主要的系统性风险
关键里程碑如何确定
案例讨论:为什么在任务书中设置内部里程碑点?
分析项目范围
什么是项目范围
项目特点与项目管理要求
项目的验收标准
组建项目团队
团队工作的基本事实
如何激励项目团队,发挥团队潜能
案例分析:团队建设的一些常用办法
开工会
第四部分 不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点:计划是一种理论假设,揭示的是理论上可以达成项目目标的路径,当不知道是否有其他路径可以达到目标时,那么制定并遵循计划可能是我们唯一可以做的。
定义项目范围
确定项目需求优先级
互动话题:为什么要确定需求的优先级?
确定需求跟踪矩阵
确定项目管理要求与交付件
交付成果分解
进度计划制定
活动定义
基本概念
重要作用
活动定义方法
演练1:活动定义演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
活动排序
活动之间的关系
活动之间的表述方法
演练2:活动排序演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
活动估计
估计的目的
估计的基本概念
估计的方法
演练3:活动估计演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
制定并优化进度计划
Pert图
DPM
课堂练习:关键路径的练习
利用PERT和DPM进行进度优化
制定进度计划
演练4:进度计划制定和优化演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
进度计划制定经验总结
风险管理计划
风险管理为什么难做
风险的定义
风险的管理过程
案例分析:
案例1:不务正业的供应商
案例2:此专家非彼专家
风险识别的方法
风险发生概率
风险发生影响
风险触发器
风险等级
风险常用的应对措施
演练:需求变更风险的识别与应对
第五部分 将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程
讲师观点:在项目执行过程中,几乎不可避免的会出现各种各样的情况从而影响项目的交付,比如,客户的需求变更、新的技术难题、资源投入困难等,及时发现并评估影响,从而采取相应的措施是至关重要的。
为什么要进行计划控制
监控和发现偏差方法

里程碑管理
基线管理
项目过程审计
项目周报
项目会议
预警系统
评审
决策评审和例外管理
看板管理
数据报表
纠正措施

并行工程

流程并行
活动并行
案例分析:微信点餐带来的翻桌率提升
Go/Kill/Redirect
加班加点
互动话题:如何安排加班
更新计划,探寻计划中的“灰度”
案例分析:惯性延期的范围下如何做项目计划
任务结对
项目/任务对赌
分批与迭代交付
案例分析:利用客户的产能,讲整体交付变成分批交付,最终满足客户交付要求。
变更控制
项目管道管理
演练:管道优化
异步模式(CBB与平台)
如何减少沟通浪费
第六部分  切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
讲师观点:项目结束后,认证整理收据数据,进行经验教训总结,并形成改进计划,是组织项目管理能力持续改进的关键。
项目关闭会议
如何进行员工绩效回顾
如何进行项目复盘

收集并整理项目历史数据
从数据分析中寻找改进课题

共性问题
重点问题
如何策划对改进课题的度量
没有度量就没有改进-如何策划一次度量过程
演练:选择主题进行一次度量策划


讲师介绍】 — 吴维先生
原华为2012实验室项目经理
原华为2012实验室高级讲师
IPD(集成产品开发)体系专家
敏捷管理专家
研发项目管理专家
平台与技术开发专家
需求管理与需求分析专家
【工作经历及专业背景】
吴维老师曾服务于华为、广州无线电集团、CEC(中国电子产业集团)、海格通信等知名企业,拥有十几年工作经验,历任PMO经理、高级项目经理、系统工程师、需求分析师等职位。在华为就职期间,主导了十几个成功的软件项目、系统集成项目,多次荣获公司级“全流程业务贡献奖“。在IPD体系构建、产品开发流程搭建与优化、研发项目管理、敏捷项目管理、产品需求分析与需求管理、系统架构设计等领域积累了丰富的实战经验。
吴维老师在担任顾问期间,成功主导了众多企业的IPD体系构建与落地,尤其擅长产品开发流程、研发项目管理、产品需求分析与需求管理、技术平台体系建设等方面的实施和应用,并且成功帮助了众多企业培养了优秀的项目经理,赢得客户的高度好评。
【授课风格】
吴维老师拥有具备丰富的实战经验和深厚的理论功底。其课程设计构思巧妙、视角独特,通过案例分析发现问题并指出解决之道,让学员茅塞顿开,学以致用!通过故事引入,让学员在理解和吸收课程的基础上增加了课程的趣味性!
【擅长领域】
IPD体系构建、研发项目管理、敏捷项目管理、产品开发流程搭建与优化、产品需求分析与需求管理、技术平台体系建设、研发团队管理等。
【核心课程】
《研发项目管理高级实务》、《产品开发流程建设与优化精讲》、《需求分析与需求管理》、《研发团队管理》、《工业4.0趋势下的产品平台与CBB管理》、《集成产品开发(IPD)体系详解与实战》、《敏捷项目管理高级实务》等。
【部分咨询及培训客户】
李锦记集团、美的集团、海尔集团、九阳、小天鹅、全志科技、影歌科技、动力源、亚信科技、白云电气、锐明科技、联迪、东方网信、TCL通讯、莫仕、东方网信、浪潮通信、从兴电子、珈伟股份、中兴通讯、海格通信、江波龙电子、珠海太川电器、科锐光电、许继集团、长安汽车、五菱汽车、比亚迪等。
【部分客户评价摘录】
讲师思路清楚,表达明确,对我后续的工作有一定的帮助,感谢!
听完二天的课程,对研发项目管理有了更深的认识,收获良多。
很有启发的一次课程,喜欢吴老师这种讲课方式,案例丰富。
喜欢老师课程中的小故事。
理论联合实际,对我们公司的工作还是有很大帮助的,受益匪浅的一次课程。
感觉老师的经验特别丰富,两天的课程讲起来很轻松,佩服!