【课程特色】
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会

　　
【课程背景】　　
　　在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：
1. 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；
5. 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果；
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等
8. 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列；
10. ……
　　本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。
　　
　　
【培训收益】　　
* 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
* 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
* 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
* 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
* 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
* 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；
* 掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
* 掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
* 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
* 掌握有效的研发项目估计方法与技术；
* 掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
* 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
* 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

【讲师资质】

Johnson：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士

◆职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
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◆培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

◆咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

【课程大纲】　
　

一、 案例和研发项目管理相关概念
* 案例和讨论：研发项目为什么失败？
* 项目失败的原因分析
* 什么是项目和和项目管理
* 什么是研发项目和研发项目管理
* 研发项目管理对企业为什么越来越重要
* 研发项目的本质特征：一次性/创新
* “项目中还有项目”：研发项目的层级结构
* 案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
* 研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
* 案例：创新可以管理吗？
* 项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
* 研发项目管理中管人和管事谁重要？
* 如何管好项目中的创新？
* 研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、 项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
* PMBOK简介
* 研发项目管理框架（RDPM）简介
* 项目生命周期模型
* 专题：研发类项目评审子流程
* 研发项目中的评审点
* 各评审点的评审要素
* 过程组和项目阶段的关系
* 案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
* 什么是项目管理的知识域
* 项目管理有哪些知识域
* 过程组和知识域的关系
* 项目的组织模型
* 项目式组织结构
* 职能式组织结构
* 矩阵式组织结构
* 矩阵组织模式下的一般项目组织模型
* 案例：某公司项目组织模型
* 案例：三星（Samsung）公司的体系结构
* 研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
* 沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会

三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
* 为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
* 项目团队管理的核心：激励创新！
* 项目经理的职业要求
* 项目经理在团队管理中的作用
* 项目经理的沟通技能
* 如何制定沟通地图和沟通计划
* 和所有项目干系人都要保持沟通
* 有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
* 如何进行跨部门横向沟通
* 如何与相关领导沟通
* 如何与“平级”沟通
* 策略：提前在感情账户中进行储蓄
* 沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
* 研发项目团队发展的一般规律
* 研发项目不同阶段的人力资源管理要点
* 项目人力资源管理过程
* 识别人力资源需求
* 进行人力资源规划
* 组建项目团队
* 进行团队建设
* 释放人力资源
* 项目组的文化建设
* 案例：I公司项目团队管理指南
* 问卷：识别自己面对冲突的差异模式
* 工作中如何灵活应用差异模式
* 如何充分利用差异模式做好创新管理
* 如何正确对待项目中的冲突
* 为什么研发项目中有冲突是好事
* 冲突解决的GROW方法
* 沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、 项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
* 项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
* 对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
* 启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
* 计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
* 实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
* 控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
* 收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
* 项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
* 项目申请和立项
* 组建项目组，明确职责
* 项目经理
* 项目的核心组和外围组
* 项目赞助人
* 职能部门的职责
* 识别项目利益干系人
* 分析项目内外部需求，形成项目任务书
* 对项目需求进行排序和确认
* 制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
* 案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
* 项目开工会
* 本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
* 项目启动阶段的关键点和常见问题
* 项目启动阶段总结
项目计划过程
* 为什么要制定计划
* 制定项目计划的过程
* 如何制定大型项目的计划
* 如何对创新工作进行计划
* 如何防止“过度计划”阻碍创新
* 进度计划制定的过程
* STEP1：活动定义
* 工作分解结构（WBS）
* 工作分解的原则
* 工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
* 工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
* 将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
* STEP2：活动排序
* 活动之间的四种依赖关系
* 活动排序的方法
* 活动排序的技巧
* 活动排序的工具：前导图
* STEP3：活动的资源、工期和成本估算
* 项目资源类型
* 资源估算的考虑要素
* 资源估算的专家判断法
* 工期估算的三点估算法
* 工期估算的专家判断法
* 为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
* 项目费用的构成
* 成本估算信息来源
* 成本估算的若干方法
* 成本估算案例
* STEP4：制定项目进度计划
* 为什么进度计划极其重要？
* 进度计划工具：关键路径法
* 进度计划工具：甘特图
* 关键路径法案例
* 甘特图案例
* STEP5：制定项目计划
* 融入风险计划
* 融入沟通计划
* 融入其他计划……
* 形成项目整体计划
* 项目经理管理重点：价值、关键路径
* 对高度不确定性任务的估算
* 举例：某项目的完整项目计划
* 计划阶段的关键点和常见问题
* 必须对项目计划达成共识！
* 计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
* 沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
* 为什么要进行控制？
* 举例：实施和控制过程中的常见问题
* 沟通在实施和控制中的重要作用
* 项目控制的要点
* 计划的分层实施与分层控制
* 项目监控的方法和工具
* 应用项目进度计划表
* 建立项目基线
* 召集会议
* 观察/检查
* 跟踪行动计划
* 定期反馈及报告：
* 进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
* 状态报告
* 阶段结束/月度评估报告
* 实施监控过程中发现进度滞后如何办？
* 案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
* 若干质量问题分析工具
* 项目的变更管理
* 变更的源头
* 典型的变更管理过程
* 变更管理的注意事项
* 项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
* 实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
* 案例：H公司研发项目度量与分析表
* 沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
* 项目正常关闭
* 项目非正常关闭
* 项目的评估与验收
* 经验教训总结
* 文件归档
* 项目收尾阶段的关键点和常见问题
* 案例分析：项目总结报告
* 项目成败的统计和原因分析
* 课程总结
* 各阶段最重要的关键点TOP3

五、 专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
* 案例分析：客户购买的是什么？
* 价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
* 价值管理和价值工程
* 价值工程的典型过程
* 质量功能展开（QFD）的四大过程
* 关键研发质量管理理念
* 质量和端到端成本费用之间的平衡
* 研发项目质量管理过程
* 进行质量策划
* 制定达成质量目标的关键措施
* 开发过程中的质量控制
* 测试在研发项目质量管理中的作用
* 技术评审在研发项目质量管理中的作用
* 研发过程质量管理和评估
* 交付件质量管理和评估
* 成本费用包括哪些要素
* 从生命周期角度考虑产品成本
* 目标成本管理过程
* 制定目标成本
* 分解目标成本
* 设计目标成本
* 实现和验证目标成本
* 研发费用管理过程
* 研发费用概算和预算
* 研发费用的控制
* 小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、 专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
* 风险管理的范围
* 风险管理过程
* 识别项目端到端风险
* 估计风险发生概率和影响程度
* 制定风险对策
* 对风险进行管理
* 沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策

七、 专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
* 问题：自己做还是外包？
* 为什么要从项目组外部获取资源
* 自己做和外购的决策要点
* 制定采购/外包策略
* 实施采购行为
* 对研发项目外部合作过程进行管理
* 验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料