【培训费用】4800元/人，（费用包含学习费、场地、资料费、茶歇）（团队报名5人2万，10人3万）

【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、运营部、开发部经理、工程部经理等。

【课程背景】
过去由于行业利润空间较大，一些房企遍存在“重营销、轻工程”。随着企业发展到一定开发规模、多项目同时实施阶段，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，往往导致项目开发管理目标难以实现。甚至由于现场管理能力不足，“三边工程”常态化，各专业技术不交圈，变更、签证满天飞，项目不断拖期，勉强交付后因质量投诉不断增多，维修量大，造成客户满意度低甚至引发维权，导致成本失控，利润缺失，项目亏损时有发生。微利时代想活下去？力保客户不维权、不退房，就要对工程质量管理提出更严苛的要求。
作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。 现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，各种例会，一出问题，责任似乎总在工程部门身上。如何做好“工程系统化”管理？本课程系统对标优秀房企工程管理精髓，打通专业间的壁垒，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，有针对性的提出解决方案。

【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成，固本求创新；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力，简单粗暴、行之有效的方法；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、价值千金的大量干货，对标标杆企业工程精细化管理体系标准模板，可以直接复制运用到日常工程管理工作；

【课程大纲】
前言：简析当前房地产公司行业形势
【天变了】白银时代的房地产？
【融三观】工程+设计+成本三观；
【拼基础】房地产工程管理环境；
【管理之道】品质精工+管理精益；
第一部分：房地产工程管理全程精细化实战解析
一、工程现场管理的核心要素关键
1）四控：抓质量、重进度、保安全、控成本；
2）三管：现场、合同、信息管理；
3）一协调：综合协调；
二、分享：标杆企业项目管理 “1+3”新思路
　　　 1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控；
三、甲方视角工程现场管理经常面对的有那些问题？
讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适;
3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失;
4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾；
思考：1）现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法；
2）总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法；
话题：1）哪些是开发商管理原因造成的常见问题？
　　　2）低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主；
3）对内：部门间的矛盾产生的主要原因；
4）对外：甲方、监理、总包三方关于项目管理的差异；
5）现场管理面对困难与挑战；
6）现场管理的最大秘诀；
分享：1）总承包商日常惯用的8大计谋；
2）开发商现场管理10大紧箍咒；
解读：1）甲方、监理、总包现场关系协调；
2）项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议；
案例1：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅
提倡：以奋斗者为本，为担当者担当（选对人、做对事）
项目经理：工程业务、乙方管理；　项目总：复合业务、内外管理、经营意识
解读：甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。
关注：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则
案例2：某施工现场总包单位对甲方项目部管理抵抗与冲突
攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异
思考：处理现场冲突的方法和技巧
关注：我们需要什么样的总包合作资源？
思考：万科工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？案例分享
四、工程管理策划与创新
思考：什么是房地产工程策划？
案例：1）某施工场地高效布置图对比　　
2）总平面策划的施工中有效应用
解读：事半功倍的前期项目管理策划及总平面管理策划
案例：决战示范区---工程管理最大的创新与挑战；
地产核心竞争力：优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销最给力支持；
注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往；
挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好；
价值链接：工地开放日+业主恳谈会；
问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用；
小结：前置：工程管理的策划思想—先策后控 ；
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性；
落地：1）制定项目管理策划书；
2）制定工程质量管理手册；
分享：1）万科集团项目管理策划书；
2）中海地产工程质量管理手册
3）项目管理“三主理念”--主线+主导+主责
案例分享：龙湖、万科、绿城、金茂府示范区景观大价值赏析
五、关于工程进度计划管理
1）项目总体计划编制
2）项目进度目标分解
3）工程管理进度控制
一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
建议：实施进度计划 “1+3+3+3”管理新思路
1个目标：确保项目利益最大化，从而实现公司利益最大化。
3个中心：职能部门以服务项目为中心，项目工作以保证营销为中心。
3项举措…..　3级管控…..
讨论：日常计划执行不力的主要原因分析　
分享1：万科集团关注里程碑10大关键节点
分享2：万科集团完整三级计划制度体系
分享3：万科全套项目开发262个节点计划
分享4：万科项目四大模块进度计划时间标准
秘籍：进度计划管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）
注意：计划是确定少数关键节点指标达成率，以激励为前提，短板原则、结果导向。

第二部分：项目工程管理典型问题分析及破解
一、常见工程质量通病案例分析与防治措施：
1）地基与基础部分：桩基施工与基坑降水；桩身垂直度差；桩顶浮浆清理；柱短肢墙插筋偏移；地梁轴线偏移；
2）主体工程部分：模板安装主要问题；钢筋安装主要问题；砼主要问题；砌体工程主要问题；
3）装饰装修部分：抹灰主要问题；外墙主要问题；地下室外墙防水；楼地面主要问题；门窗栏杆主要问题；
4）安装工程部分：给排水主要问题；建筑电气；通用设备安装；焊接；通风空调主要问题；防腐及油漆主要问题；污雨水排水系统建设；
5）环境与景观部分：场区土方回填；挡墙；
6）安全文明施工部分：外架；施工用电；临边防护；
二、案例分析：万科、中海项目主体施工通病案例解析。
a混凝土通病防治；
b渗漏点的关注与防治；
c防水施工要点把控案例
三、思考：
1）国标规范的“问题”---以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通病防不胜防。
2）设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？
3）如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？
四、综合、综合、再综合----解决“错\漏\碰”的根本性办法
五、排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法
六、要求：质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起。

第三部分：如何有效预防工程质量通病
一、事前控制，70%的工作在实施前落实！
设计阶段前控 、 招标采购前控、工程策划前控；
技术交底前控、成本管理前控、合约管理前控；
二、分享：万科相对完善的质量管理理念
1）大多数房地产企业的工程质量管理，主要依靠在施工阶段的工程质量检验。没有强调工程质量的系统化预防，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系。
2）工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施；
三、分组讨论与交流：时间15分钟（老师做讨论总结）

第四部分：工程质量通病工程管控过程重点
一、质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
分享1：万科相对完善的质量管理理念；
分享2：万科三年质量梦
分享3：万科2015年过程质量评估方案　
分享4：房企需要什么样的工程管理者？
切记：最难不是体系搭建，而是执行！执行！让我们行动起来吧！
行动第一步：统一思想---改变观念　　　　
行动第二步：抓前端---优化工程技术统一标准
行动第三步：控中间---实施过程质量评估；
行动第四步：管后端---做好后项目评估管理
二、工程施工过程管理技能最有效的10大环节

1）施工组织设计审查；
2）承包商进场知会与交底；
3）施工质量样板引路 ；
4）工程质量巡检制度；
5）工序检查；
6）要让问题可视化；
7）监理管理；
8）实测实量；　
9）例会制度；
10）竣工验收备案；
关键：要把公司的质量目标转化为工程管理的行动计划。　
三、万科三年质量梦—“两提一减，每天向前一小步”及八大考评步骤
案例：万科观感质量提升之路；
案例展示：万科工程样板先行执行效果；　　
案例展示：现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录；
案例展示--各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点；
四、分享： 1）万科集团实测实量标准版本
2）集团某项目周例会纪要
3）管理施工单位的“紧箍咒”---标准化工程合同
4）成果固化：外墙保温施工工艺及验收标准
5）创新：大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险
五、如何管理好房地产项目工程例会效率？
范本1、《万科某项目施工总包合同》　
范本2、《万科建设工程施工监理合同》
案例：桩基设计与施工现场价值表现；　
六、总包单位安置区砂石料质量施工争议
1）价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2）价值创造---减少工程签证的四大经典总结
3）工程现场成本管理要做到4大价值模块
4）办理现场签证的八大原则
5）工程现场成本控制秘籍----“三个固化”及“五项月结制表单”
案例分享：我的追求---精工品质、不负匠心不负卿
小结：项目工程精细化管理的核心还是人的问题；职能部门要充分换位思考，高效协同。
理念：先有正确的人；才有正确的事
1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。

课后作业：通过学习标杆企业项目工程实施规范化管理体系，请结合公司实际情况及自身岗位对标谈谈你的好建议、好做法及改进措施。

【讲师介绍】
李老师——工程管理高级讲师
法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国房地产联盟讲师会员。中海、万科、建业三大标杆企业实战经验，曾任万科住宅研究中心工程总工;中海工程管理中心高级经理，建业集团区域公司副总。就职标杆企业期间，先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验。全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。现为某品牌地产公司高管、合伙人。授课诙谐幽默，将高深的企业管理之道融入简单的事例中，以实战、落地为标准，帮助企业全面提升项目工程管理能力。