课程背景
中国房地产行业一路高歌猛进快速发展了近20年，但是行业内部运营管理水准尚属于起步阶段，不少房地产企业早期学万科、中海、金地；中期学龙湖、万达；目前学恒大、碧桂园；学来学去，发现自己还是自己，在长期摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业标杆企业的经验与方法。而正是在这个反复学习与摸索过程中提炼出了房地产企业管理的现状与迫切的需求：
中国房地产企业的计划管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、经营计划、项目计划、部门计划、个人计划相互脱节；
2、计划没有变化快！每周都调整节点！
3、计划管理部门发挥不了作用！
4、完成节点的标准不明确！考核都是90分！；
5、部门相互推诿和自保，交叉工作难协调！
6、单个项目做得很好，但多项目运作问题不断！
7、复盘为表功、而非经验总结！
8、为复盘而复盘，流于形式，没有转化为生产能力！　　
通过学习，让你掌握一个公司计划从编制到落实全过程的几大手段和机制，如何将项目转换为个人经验和生产能力，如何发挥计划部门神经中枢的作用，通通讲透……

课程收益
1、什么是计划管理？
2、从计划管理的角度，如何辅助企业让一个项目收益最大化？
3、如何快速测算一个项目的方案前成本和收益？
4、从运营管理的角度，辅助企业营改增如何巧妙应对？
5、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
6、如何确保计划的达成率？
7、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
8、从计划管理的角度，如何做好一个项目年度经营计划？
9、从计划管理的角度，如何做好会议和沟通管理？
10、从计划管理的角度，如何提升企业的流程效率？
11、从计划管理的角度，如何做好相匹配的绩效考核方案？
12、项目复盘有哪些方法？
12、项目复盘整体如何安排？
13、如何召开项目复盘启动会和复盘演练？
14、如何转化知识成果推广？

课程大纲
第一天　标杆房地产企业项目启动、计划运营体系落地搭建
第一章：龙湖运营体系介绍
关键一：项目投资决策
（1）项目拓展与认证
（2）投资分析模型
（3）收准跟踪
关键二：资金预算管理
（1）项目资金预算；（2）项目资金计划控制
关键三：龙湖运营绩效
（3）项目运营绩效设定；（4）项目运营目标书
关键四：计划管理
（1）龙湖计划体系（工作计划与项目计划）
（2）项目体系策划
（3）龙湖节点设置（一、二、三级）
（4）节点与工期
（5）计划的调整与跟进
（6）计划的考核
（7）如何以项目计划来落实经营计划与工作计划的关系
关键五：龙湖阶段性成果管理
（1）集团项目阶段性成果管理办法
（2）集团项目阶段性成果定义及审批流程
（3）集团项目阶段性成果参考模板
（4）项目阶段性成果跟踪表
关键六：如何提高决策质量和效率---龙湖会议决策体系特点
案例分享：如何提高决策质量和效率龙湖会议管理
（1）项目会议体系管理
（2）龙湖集团区域公司运营会议指引
（3）龙湖集团区域公司职能管理会议指引
第二章：房地产项目如何推演策划-------项目启动会阶段
1、项目启动会的深层次目的与内涵----公司及项目管理交底
2、项目启动会的原则和逻辑----项目定位及市场报告
3、项目启动会的主要内容
3.1、项目成功标尺及总经理承
3.2、项目营销推演（项目运营节奏、样板体验区选址及规划、项目推广策划）
3.3、项目产品研发推演（项目总图、项目户型、项目功能、项目配置）
3.4、项目工程管控推演（项目实地勘察、项目施工规划、项目技术标准）
3.5、项目成本管控推演（项目目标成本、项目合约规划、项目成本风险分析）
3.6、项目经济指标复核（与拿地版指标对比）
3.7、项目启动会的成果标准，项目后面阶段如何用启动会成果管控
4、实际项目案例推演及分享：
4.1地产**项目启动会推演
4.2项目启动会机制在成长型房企的落地应用案例剖析
第三章：房地产企业项目全景计划管理体系------项目启动阶段
1、项目全景计划编制依据
项目货值分布、销售节奏、供货节奏；（龙湖案例分析）
企业运营能力（全面预算管理：支付管理、费用控制、融资水平等）
2、项目全景计划编制内容
2.1、项目计划关键节点
2.2、项目开发周期基准的确定
2.3、项目全景计划通常应编制哪些专项计划，编制专项计划的注意事项与深度解析
2.4项目合约规划编制（如何设定年度、月度工作目标，编制年度计划、月度计划）
3、项目计划执行情况的评估、纠偏与考核
3.1、 根据项目关键节点计划的完成情况预警
3.2、将关键节点计划纳入月度计划进行分析
3.3、根据项目关键节点计划的完成情况的分析、纠偏
4、项目总经理角度的项目计划管理要点及管控对策
4.1、计划体系 （如何降低相关管理匹配体系的影响？）
4.2、计划执行 （如何保证计划的有效执行？）
4.3、计划考核 （如何评价计划的执行，如何进行责任界定？）
4.4、计划调整 （计划是否可以调整，如何调整？）
第四章：房地产项目建设管理----开工阶段
1、施工图内审-----启动会成果落地到施工图及施工图会审----如何读图、讲图
2、体验区管理----展示功能、服务、产品
3、施工图预算及制定基准版目标成本----夯实成本
4、月度动态成本回顾
5、招标采购前控管理
6、工程管理大纲-----技术先行，如何做好样板带路管理
7、如何做好总分包管理
8、物业及客服前介管理
第五章：房地产项目竣工阶段
1、项目实测实量及分户验收管理----启动、实施、交付阶段
2、项目专项验收和竣工验收---验收流程、要件、计划清理
3、项目工地开放日---如何解决整改不及时、标准不到位
4、项目交房及项目整改---如何解决开发和物业公司管理界面
5、项目物业管理及实物移交管理
6、龙湖项目后评估和持续改善案例
第二天 项目复盘及经验沉淀系统搭建
第一部分　　把经验转化为能力
1、复盘是什么？
　　2、为什么要复盘？
　　3、标杆企业复盘步骤解析？
　　4、项目与阶段性复盘？
　　5、如何让复盘成为习惯？
　　6. 复盘三类法—复盘特征及适合复盘的事项
互动：房地产企业传统复盘的误区—项目后评估会不等于复盘
　　案例：复盘的由来—联想和万达的复盘
第二部分　　房地产企业复盘方法
1、复盘原则
　　2、复盘角度
　　3、复盘的步骤与态度
　　4、复盘工具：
　　（1）金字塔原理
　　（2）过程方法
　　（3）因果图
　　（4）分析框架与路径学习各种复盘的工具，掌握各种工具的运用方法
第三部分　　房地产企业的复盘计划
1、复盘计划的内容
　　2、复盘计划的协调
　　3、复盘计划工作安排
　　4、复盘计划的跟进，了解房地产企业复盘计划的主要内容、工作安排和跟进方法
第四部分 复盘启动会
项目复盘启动会演练、实战演练房地产项目的复盘启动会
第五部分 项目复盘沙盘
1、项目分模块沙盘；
　　2、项目整体复盘全过程沙盘；
　　3、项目复盘报告；
4、项目复盘的知识推广
案例1：万达项目复盘报告
　　案例2：龙湖项止复盘报告
　　案例3：X企业复盘报告的点评和指点
第六部分　　项目复盘机制建立
1、分模块复盘指引；
　　2、项目复盘指引。 学习项目复盘的机制建立和项目复盘相关指引

讲师简介
洪老师
清华大学总裁班特聘讲师，中山大学MBA、18年的房地产从业经验，标杆地产企业先后担任成本采购管理总监；计划运营总监、项目总经理、总经理助理等，曾获地产“项目精英奖”等多个奖项。
熟悉房地产开发公司各价值链管理流程，物别是有丰富的工程、成本管理、采购管理、计划运营管理经验。对房地产标杆企业的计划运营管理模式有深入的研究，包括万科的成本与工程体系、中海的成本管理体系、龙湖的计划运营与知识管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化计划运营体系、大型国企的产业地产模式等。
主要咨询能力：成功借签龙湖、中海、成科、万达标杆与企业实际相结合咨询组织管控、各价值链流程制度、计划运营管理专项、工程专项、成本专项、采购专项、薪酬薪效与激励专项，并让二十家房地产企业实际落地和达到预期效果。