【课程背景】
中国房地产企业的运营管理部门，如雨后春笋般的成立。但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、运营管理部门极其容易“边缘化”？
4、运营管理部门除了做一点统计工作，一天八小时工作很多不饱和；
5、运营管理，何去何从？
几天的学习，让你掌握一个公司如何成立一个运营管理部门，人员该如何配置，如何发挥神经中枢的作用，通通透透…
房地产行业计划运营金牌课程，让您拍手叫好，绝对不虚此行!！！
此课程结合老师在房地产企业十余年运营管理经验，在长期实践与摸索过程中总结提炼出了值的行业借鉴和学习的经验与方法，让你少走弯路，迫切改变现状！

【课程收益】
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？
03、如何划分项目开发合理分期？确保产销匹配？
04、如何编制项目开发经营计划书？
05、如何从源头上验证里程碑节点可达成性？规避计划没有计划快？
06、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？
07、真正做好项目的预警管理工作？
08、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
09、如何构建一个公司的会议管理体系？
10、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制？
11、如何落实项目经理部的执行力？
12、如何做好知识成果的沉淀？
13、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？

【课程内容】

第一部分：【问】，什么是运营管理？为何要成立（计划）运营部？
01、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？
02、运营管理管什么？
演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标
03、什么是投资项目的项目运营管理？
演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标
04、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？
05、什么是计划运营管理？真的是什么都管吗？
→（计划）运营部，管现金流、定价调价、成本、组织绩效吗？
06、为什么要成立（计划）运营部？该部门到底要负责哪些工作？
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？
第二部分：【提】，管理能力的提升，计划达成的根源与铺垫！
01、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
02、在了解自身的基础上进行SWOT分析；
03、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估；
04、竞争态势评估；
演练：计算出贵公司的竞争力分数
05、企业战略地图绘制方法；
案例:X、Q两家公司战略地图演练
06、企业BSC平衡计分卡编制方法；
案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划
→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核？
07、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
案例:X战略计划演练
08、如何快速编制管理提升专项计划？
第三部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何确保产销匹配？
销售量的背后本质是什么？
如何做到“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？
03、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标？
演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法
如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示？
案例：怀胎法、生育法…
第四部分：【验】，如何解决计划没有计划快？如何验证项目开发计划是否有可执行性？
01、如何测算现金流是否满足需求？
→为什么大多数企业现金流测算是不科学的？
→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？
→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算？
演练：万能的动态现金流测算表演练
02、如何评估乙方单位能否满足需求？
→行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力？
标准化才能助力快周转与计划的达成！
结构设计任务书标准化的表达（案例）
景观设计任务书标准化的表达（案例）
安装设计任务书标准化的表达（案例）
→行业两种常见的履约评估模式介绍
案例：Y企履约评估如何衡量供应商的履约能力？
如何评估与盘点人力资源？
→三种组织管控模式简介
→三种项目管控模式简介
案例：Q地产是如何根据开发量编制人力配置标准的？
第五部分：【编】，如何降低计划没有变化快？
01、为什么说计划没有变化快？
→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快
→“三点估算法”确定工作项的合理工期
02、里程碑一级计划：管“经营”
→里程碑节点梳理方法与依据
→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析
演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法
演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
03、二级计划：管“全局”
→二级计划的梳理方法与依据
→案例：H标准工期解读与计算
演练：给模板中的二级计划找出不足
→土方工程常见工期管控问题剖析
→桩基工程常见工期管控问题剖析
→降水工程常见工期管控问题剖析
→主体工程常见工期管控问题剖析
→硬质铺装工程常见工期管控问题剖析
→立面工程常见工期管控问题剖析
→石材干挂工程常见工期管控问题剖析
→景观工程常见工期管控问题剖析
→门窗工程常见工期管控问题剖析
04、三级计划：管“执行”
→三级计划的梳理方法与依据
→三级计划，应该有谁来编制比较合适？大企业与小企业的管控方法有何不同？
演练：给模板中的三级计划找出不足
→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析
05、部门计划：管“协同”
→部门月度计划的编制方法与技巧
→什么是互提计划？如何应用？
→常见部门月度计划编制的误区有哪些？
06、如何解决各部门的协同问题？
→案例：D企解决内部协同不力的案例
07、个人周计划如何落实？
→案例：如何解决“懒人”问题？
第六部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？
报批报建工作指引与案例解析；
部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；
部分工程施工工作指引与案例解析；
项目定位工作指引与案例解析；
商铺定价工作指引与案例解析；
部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。
第七部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？
01、计划预警的各种方法探讨；
→常见红、黄、绿灯预警的误区
→国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法
案例：A/B计划预警正反样例
02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法；
案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法
03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用；
04、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能。
第八部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？
01、阶段性成果管理作用与方法；
案例：Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读
02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。
→“快周转”项目阶段性成果节点选取
→“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
第九部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制？
会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）；
→案例：L会议卡片中的“秘密”
会议简报与模板的使用方法；
会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！
04、会议点检表的使用方法；
→案例：X企业会议点检表
05、项目启动会议的作用与构建方法与模板解析；
案例：B企业项目启动会模板解析
案例：X季度战略会议报告模板解析；
案例：X季度财务运营会议报告模板解析；
案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析；
案例：X月度营销会议会议报告模板解析；
案例：Q商管月度运营会议模板解析；
案例：X季度工程会议报告模板解析
案例：X月度客户服务会议报告模板解析
案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析
案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析
案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析
案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位？
06、（计划）运营管理部，如何监控公司的会议管理体系？
第十部分：【营】，如何编制科学、合理的经营计划书？
01、行业不少项目经营计划书基本是“项目目标责任书+里程碑与一二三级计划”，多么空洞！
02、B集团“拿地即开工”、“456”模式背后不为人知的秘密解析；
03、如何编制科学、合理的项目经营计划书？
案例:X经营计划书模板解读
第十一部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？
碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读；
绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？
工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？
案例：完成标志物、下游评价的方法
项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？
案例：X项目目标责任书的不足
各部门绩效指标如何与运营相结合？
案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？
→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？
计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？
案例：一道看似简单，接近100%做错的题目
行为态度考核指标从哪里来？
案例：X企业行为态度考核的误区
大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例；
中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例
案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？
案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析
案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析
案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相结合）
10、项目节点奖常见问题剖析：
项目节点奖如何规避员工“拿不到就算了的心态”？你不想拿还不行！
如何说服老板设置项目节点奖？
如何绕过“财务”这一关？
第十二部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构？
01、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？
案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？
02、运营管理组织该如何搭建？如何配置人力资源？
03、揭露“大运营”这个虚假的包装与伪命题！
04、运营总监岗位职责与素质模型要求；
05、计划专员岗位职责与素质模型要求；
06、规模房企运营总监知识结构V2.1解析；
→如何在三年内快速练就百强地产运营部总监？
→两个必做的动作；三本必看的书；四个必…
07、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？
08、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？
09、（计划）运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？

【讲师介绍】
李老师：
现任国内某房地产企业副总经理，主管计划运业务线。
山东大学、浙江大学客座讲师；
十年中型企业中层管理经历，十年任职某房地产顾问工作室负责人，目前任职安徽某企业高管；
十年顾问老师期间，走遍全国80多个城市，深度接触过全国超过200家房地产企业（不含内训），每年帮助数家房地产企业担任顾问；
李老师擅长房地产领域：房地产企业战略、房地产计划运营管理、成本管控，能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。
授课特点：
李老师二十余年的工作和顾问生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。课程内容新、难度高、实用性强，海量信息定会让您耳目一新、大饱耳福。