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产品经理提升班:从产品战略、产品规划、产品
课程安排: 上海

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授课讲师:专家团

课程价格:19800

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 时间地点: 2017-8-16 至 2017-8-18  上海      授课讲师专家团
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 学习费用: 19800 元/位
 培训对象: 董事长、产品线总裁、研发总经理等
 课程信息:        
  | 项目背景
产品的开发不是某一个思想火花的闪烁,也不是某一个小聪明的结果,而是一个过程,是一个真正实现商品化的全过程。
——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上,容易面临的实际问题:
产品开发多基于事件而少基于规划
研发以技术为中心,超越主航道边界进行研究,导致研发资源浪费严重
未有效考虑功能和性能之外的其他需求
技术和市场分离,产品开发不是围绕市场成功进行
新产品上市成功没有保障,导致大量研发资源浪费
产品开发的进度、质量、成本不可视,不可控,不可预测
存在个人英雄式开发情况,成功难以复制,发展受到制约
缺乏流程化平台,知识难以共享,经验和教训难以传承
研发与其他部门未有效形成合力,阻碍了开发项目的进度和质量
技术开发和产品开发未分离,质量和进度不受控
交付质量不稳定,频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润
 
1998年,IBM为华为公司研发管理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结:
① 缺乏准确、前瞻的客户需求关注
② 反复做无用功浪费资源,造成高成本
③ 没有跨部门的结构化流程
④ 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
⑤ 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
⑥ 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄
⑦ 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥
 
随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。
 
2016年8月13日任正非先生在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》中回顾IPD变革成果时提到:
“IPD的核心理念,从机会梳理到商业变现的流程化管理,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种合力。”
 
本质上IPD的变革,不仅仅是提升了产品研发水平,更是一次“以客户为中心”的大变革,产品经理不是研发经理,应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理。产品经理的能力提升,是带领企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市,华为原班人马系统讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。 

| 学习收益
❖ 从市场需求、产品规划到产品研发到生命周期管理的产品管理全过程;
❖ 公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点;
❖ 集成产品开发(IPD)体系的精髓、架构和方法;
❖ 满足客户需求的开发流程;
❖ 建立研发流程体系的思路和方法,使研发流程具有可操作性;
❖ 成功上市的营销管理体系。
 
| 课程大纲
第一部分:华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1、华为公司跨越式发展
   >1988-1999:野蛮生长,统一思想
   >1999-2009:国际市场,理性、主义
   >2009-至今:让听得见炮声的人呼唤炮火
2、引入管理变革时华为的业务和管理状况
3、华为成功实现跨越式发展KSF
4、走对路:引入战略规划和需求管理
5、华为公司战略规划案例分享
   >2008年欧洲区战略规划与实现路径
   >2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径
 
第二部分:战略管理体系构建
1、战略部门定位:公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2、年度业务计划(CBP)状况
3、制定良好的中长期发展战略的重要性何在?
4、中长期发展战略和业务规划的框架
5、战略规划日程表(SP部分)
6、战略规划日程表(BP部分)
7、公司中长期发展计划(CSP)总体结构
 
第三部分:如何发现和抓住战略机会点
1、五看帮助发现战略机会点
2、客户所在的价值链    
3、战略思考和战略洞察
 
第四部分:产品战略规划
1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场
2、理解产品战略    
3、产品战略与需求管理
4、产品战略与其他管理体系的关系    
5、产品战略之业务设计
6、客户和市场战略
7、价值客户战略
8、产品组合和平台战略    
9、3年的版本路标规划
10、细分市场和产品组合战略
11、可销售产品清单
12、预研和技术战略
13、降成本策略
14、质量策略
 
二、产品实现模块
 
第一部分:业界优秀企业研发变革实践
1、企业经常遇到的管理瓶颈
2、IPD在国内公司的引入和实践效果
 
第二部分:IPD核心理念
1、IPD集成了多个优秀实践,是一套先进的,成熟的研发管理思想、模式和方法
2、IPD的四个核心思想:把产品开发作为投资来管理、由市场驱动产品开发、快速高效的推出产品、在设计中构筑质量和成本优势
 
第三部分:IPD业务框架解析
1、基于市场需求的产品管理IPD总体框架
2、IPD带来的收益:从偶然的成功到持续时长成功(产品投入市场时间缩短40%~60%;产品开发浪费减少50%~80%;产品开发生产力提高25%~30%)
3、通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定来应对结果的不确定。
 
第四部分:产品开发的结构化流程
1、IPD产品开发流程特点:结构化流程、客户需求驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策
 
第五部分:产品开发的决策
1、产品开发过程的决策评审点DCP
2、产品开发流程的技术评审点TR决策
3、评审是公司战略执行的保证
4、技术评审是产品质量的保证(建立有效的评审机制,避免评审走形式)
 
第六部分:产品开发的需求管理
1、需求管理的作用:充分挖掘客户需求、关注多方面需求
2、需求收集的重要工具: $APPEALS
3、需求分析方法
4、需求管理流程
 
第七部分:产品开发的技术实现
1、技术体系业务框架
2、产品的业务分层
3、业务/技术架构与组织、流程的对应关系
 
第八部分:产品生命周期管理
1、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理
2、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队(责任主体)
3、生命周期终止管理
 
三、产品上市模块
 
第一部分:营销计划概述
1、产品交付过程中的常见问题
2、MPP是什么
3、MPP流程
4、MPP要解决的问题
 
第二部分:营销计划总体介绍
1、理解市场
   >定义   >总体介绍   >理解市场的战略视角   >理解市场的过程   >市场洞察  
   >市场洞察之行业分析   >区域/产品总体分析  >重点客户分析  >主要竞争对手分析
   >自身分析   >目标设定和资源配置   >案例:产品的市场策略到底是什么?
   >理解市场各部分之间的关系   >理解市场主要活动总结
2、管理业务盈利计划
   >盈利计划定义   >总体介绍   >盈利计划概述   >市场机会趋势
   >假设   >价格点   >收入&销量预测   >盈利计划各部分之间的关系
   >管理盈利计划主要活动总结
3、产品上市
   >案例:新单板的上市噩梦   >上市的定义   >总体介绍
   >上市策略   >产品包发布   >Beta-ESP-GA:定位/独特价值
   >Beta/ESS/ESP对比   >早期拓展
   >行业准入   >地区&渠道计划  >客户迁移  >营销资料发布内容和时间
   >上市之前营销准备度评估检查   >上市各部分之间的关系   >主要活动
 
第三部分:MPP组织及运作
1、MPP相关组织和流程
2、业界标杆企业市场代表的定位和职责
3、市场代表扩展组角色和职责
4、市场代表是PDT的CMO
5、市场代表团队围绕《营销计划》开展工作 
6、《营销计划》任务分工
 
第四部分: MPP-Metrics
1、Metrics    
2、营销计划流程的“3311”


| 主讲嘉宾
汪 瀛  
原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing规划部无线市场总监
职业经历:
14年战略与产品管理领域工作经验,其中10年华为工作经历,历任欧洲商业咨询部副总监,战略与Marketing规划部无线市场总监,Intel的大客户部经理等职务。4年管理咨询公司资深专家。在华为工作期间,和多个业界专业咨询公司合作,参与公司中长期发展规划流程的制定,完成超过20个商业计划(BP)咨询项目,包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户,2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析,并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。
服务企业:
海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料等。

白 镪 
原华为公司产品经理,IPD实战专家 
职业经历: 
在华为工作16年,具有10年通信软硬件产品研发、测试及管理经验,6年解决方案产品研发经验,具有深厚的项目管理产品研发管理、团队管理、测试与质量控制经验。
擅长领域:
集成产品开发(IPD)、产品战略及业务规划、产品研发过程流程及研发组织设计、测试领域及质量控制

王占刚
原华为白俄罗斯COO、铁三角变革项目负责人
服务企业:
海康威视、山东浪潮 、国家电网天津分公司、上海思源 、株洲中车时代电气 、华立科技、新大陆、与德科技等。