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互联网+时代的人才盘点与梯队发展管理

 时间地点: 2018-11-15 至 2018-11-16  北京      授课讲师张老师
 学习费用: 5800 元/位
 培训对象: 董事长、总经理、企业中高层管理人员、专业的人力资源管理人员
 课程信息:        
  课程背景
人才是企业最宝贵的资源,是企业赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握
了竞争的主动权。比尔•盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。
今天,在这个日新月异的互联网时代,颠覆性的技术创新和组合性的管理创新层出不穷,随着技术的颠覆和产业发展的不确定性提高,谁能更快更好的拥有足够的优秀人才已成为企业竞争致胜的关键。互联网时代需要的人才特点是更快速、更敏捷、更开放,具有混合型的思维与能力,互联网时代不仅需要足够数量的应用型和技术型人才,还需要有思想、有足够洞察力的管理型人才。互联网时代的企业必须从人才战略出发,预见性的做好人才盘点,发现差距,制定竞争性的人才发展规划,强化人才梯队建设与发展管理。

课程特色
课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%,突出实战性与实用性。

培训收益
帮助学员了解互联网时代企业人才竞争的特点与趋势,认识企业战略与人才发展和管理的关系,树立正确的人才管理理念,了解人才盘点与梯队发展管理的重要性;
帮助学员懂得人才盘点的程序,掌握人才数量差距核算的方法,掌握人才素质盘点的方法与技巧,掌握人才地图绘制与应用的方法;
帮助学员懂得盘点结果的运用,能够根据人才盘点九宫图制定针对性的人才培养与梯队发展规划;
帮助学员掌握互联网时代人才梯队建设的基本思路与策略,掌握关键人才梯队职业发展规划,以及梯队人才培养、使用、激励、保留的方法,建立关键人才梯队成长与后备体系;
帮助学员了解标杆企业人才盘点与梯队管理的优秀实践,掌握人才盘点与梯队发展管理的方法技巧,全面提升企业人才管理的水平,打造企业人才竞争的持续优势。

•活动纲要/Outline
第一章 互联网时代的人才战争
1、互联网时代的企业竞争与人才危机
互联网时代企业竞争的特点
互联网时代企业的人才危机
2、互联网时代的人才经营策略
以人为本的人才运营思维
充分激发的人才运营策略
3、互联网时代的人才管理突破
夯实人才管理的组织基础
关注人才管理的素质基础
构建人才发展管理的金字塔
【应用工具】人才管理CARD模型
【案例分析】2017年世界互联网大会人才论坛的观点分析、中国企业未来三年的挑战研究、海尔的官兵互选、万科的合伙人制度、名企的人才众包模式、丰田的人才精益模式、华为的人才管理
【小组讨论】互联网时代企业如何打造人才竞争优势?高潜力人才的特点?“草船借箭”对人才经营的启示?如何HOLD住人心?如何让工作更有乐趣?
【实战演练】人才战略框架方案设计

第二章 人才盘点与关键人才管理
1、企业经营与关键人才管理
关键人才决定企业经营成败
关键人才的市场竞争策略
关键人才的业务管理策略
2、关键人才管理从人才盘点开始
为什么要进行人才盘点?
人才盘点的方式与内容
人才盘点的准备与组织
3、人才盘点的流程
根据业务战略,制定人才规划
分析现状,界定与目标的差距
调研分析,盘点人才当前表现
综合评估,形成人才地图
制定并形成行动计划
4、人才素质盘点的方法与技巧
基于胜任力的人才素质盘点
人才素质评估的方法与技巧
人才胜任力素质报告的撰写
【应用工具】人才盘点5W1H、胜任力素质模型、人才九宫格、
人才盘点套表、行为访谈评估法
【案例分析】华为的人才策略、GE的人才盘点、华为人才盘点的四张表格、某公司的人才素质测评报告
【小组讨论】什么是关键人才?关键岗位与关键人才的区别与联系?如何实现人才盘点的自动化和数据化?如何避免用人部门负责人的敏感?人才盘点的结果如何应用?你会选择谁?
【实战演练】某关键岗位的人才盘点报告撰写

第三章 人才盘点与人才梯队发展规划
1、基于标准化任职资格的人才梯队建设
任职资格体系的作用
任职资格的内容
任职资格的认证
2、员工职业生涯规划与梯队发展管理
个人素质盘点与职业生涯规划
员工职业发展通道设计
员工职业发展计划的制定
3、人才任用机制与梯队发展管理
高潜力人才管理的基本策略
合理分工与授权促进梯队发展
【应用工具】任职资格标准模型、达姆洛斯职业生涯成功公式、职业匹配/职业周期/职业发展理论、社会分工理论、分权手册
【视频分析】老陆为什么说服不了小陆?
【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、华为的“五级双通道”模式、某公司大学生储备干部的培养、HP的员工自我评估、德胜洋楼的“自我监督”【小组讨论】任职资格与素质模型的区别?如何看待企业里的“热门”职位?如何做好权力的监督?如何用好优秀管理者的三句话/需要具备什么条件?
【实战演练】某关键岗位的任职资格制定、某研发工程师的职业通道设计

第四章 人才盘点与人才梯队的培养
1、竞争性的人才梯队培养策略
个性化与标准化相结合
实践与创新相结合
2、建构性的人才梯队培养形式
基于建构主义的人才培养方法
人才梯队培养的三种形式
3、构建学习型组织促进人才加速成长
以战略为目标以绩效为起点
基于绩效与素质差距的人才梯队培养
行动学习的开展
【应用工具】人才培训金三角、建构主义、行动学习
【案例分析】联想与华为的人才培养、华为与海尔的新员工培训、腾讯游戏设计师的培训、GE/IBM的行动学习、用友大学的行动学习
【小组讨论】中医与西医的前景?如何提拔干部?如何通过说服改变人才态度?
【实战演练】现场培训模拟演练

第五章 推拉并举促进人才梯队发展
1、目标绩效管理推动人才梯队稳步发展
人才盘点与绩效差距分析
关键人才绩效突破的四个保障
绩效目标设定的技巧
绩效面谈与辅导的技巧
2、高效激励促进人才梯队自我成长
人才激励的基本策略
内外相结合的激励方法
3、关键人才的保留之道
留住人才的基本策略
留住人才的基本方法
【应用工具】目标联合确定基数法、5WHY法、逻辑树、GROW辅导模型、需求理论、双因素理论、公平理论、期望理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应、企业文化建设的“四化”模型
【案例分析】稻盛和夫“答案永远来自现场”、Facebook“尽可能回答员工所有问题”、海底捞的员工激励与管理、某公司高管的滚动式考核激励、万科的合伙人制度、万达/华为的内部创业制度、丰田的轮岗计划、华为的“洗沙子”运动、腾讯留人的产品思维、金色降落伞计划
【小组讨论】如何鼓励员工设定挑战性的绩效目标?“不花钱”如何做好人才激励?如何做好能够留住人才的企业文化建设?违纪的“好”员工如何处理?
【实战演练】高潜力人才的长期激励办法设计


•讲师介绍/Lecturer
张老师
中山大学EMBA
中山大学常年签约讲师
PTT国际职业培训师
注册管理咨询师、高级人力资源管理师
18年大型上市公司、标杆企业工作经历,12年HR总监

张老师毕业于中山大学行政管理专业,十八年大型上市公司、标杆企业、制造业、零售龙头企业人力资源管理实战经验,12年人力资源总监(高管)工作经验,在人力资源管理方面有扎实的理论基础和丰富的实战经验。专注于人力资源管理与企业管理咨询领域,对大中型集团企业的高效招聘面试、战略性人力资源管理、绩效管理、企业文化、职业素养公文写作有丰富的实操与咨询培训经验;擅长企业管理诊断与案例教学,深谙中国式管理文化,方案设计能力强,培训有针对性,语言风趣幽默,感染力强,深受客户欢迎,多年来为企业培训了大量的招聘经理、高级秘书及经营管理人才,为国内实战型人力资源管理与规范化管理专家,是“全国十大人力资源管理”最佳高级培训师之一。

咨询项目:
张老师曾负责过森源集团、三诺集团、科汇国际、森洋彩印、优利德电子等企业的组织、流程、人力资源管理咨询项目,包括:人力战略规划、组织设计、流程梳理、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理、招聘管理、企业文化、职业生涯规划等。

主讲课程:
战略招聘管理与实践、金牌面试官实战技能提升训练、校园招聘面试实战技巧、招聘面试官全面素质提升训练、用人部门的招聘面试技巧、基层员工招聘解决之道、中坚岗位招聘解决之道、高端人才猎聘之道、求职面试实战技巧、公文写作与演讲表达、机关国企最新实战公文技巧、金字塔原理与公文写作、金字塔原理、非人、用人部门的选育用留、关键岗位人才的选育用留、人才盘点、优秀员工职业化素养、人才选拔/人才梯队建设与管理技能提升等。

部分内训客户:
中国移动、富士康集团、美的集团、广汽丰田、东风商用车、中山大学、福建师范大学、美芝制冷设备、周大福珠宝、TCL集团、可口可乐、松下万宝集团、汇丰环球集团、帅康集团、九阳豆浆机、中投证券、大鹏液化天然气、喜高实业集团、盐田国际集装箱码头、德联覆铜板集团、赛诺菲巴斯德生物制品集团、香港信利集团、得力集团、深圳物业发股份、神华集团、广东合鸿集团、南方电力、广西贺州供电局、河南省供电公司、国华电力、国电集团、长春九台电厂、深圳银宝山新科技、顺德农商银行、达飞轮船集团、海格电气集团、中国人才热线、卓博人才网、广州海印集团、佛山水业集团、天津聚龙集团、菱电电梯、东北微电子研究所等。

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