时间地点： 2014-6-19 至 2014-6-20  深圳      授课讲师：白万纲     学习费用： 5800 元/位

2014-06-19至2014-06-20【深圳】  

培训对象： 政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人。

参会费用：全程5800元/人（2天/12课时,含中餐）

2014年是全面深化改革落实的一年！随着中央和各地方深改组的建立，十八届三中全会确定的各项改革将迅速推动：转变经济增长方式、使市场在资源配置中起决定性作用、加速推进国资国企改革、大力发展混合所有制和推动金融市场开放！这些都将给中国的发展带来巨大影响，更为国有和民营的集团型企业的发展提供巨大机遇。

从机制上来看，中央本次展示了全面市场化、深度市场化体制建设的决心和体系性思考。无论是建立公平开放透明的市场规则，完善主要由市场决定价格的机制，还是建立城乡统一的建设用地市场，完善金融市场体系。都将显著地放大集团型企业的发展空间，也无疑放大了市场竞争的压力，发展上面临前所未有的变局。
从企业层面来看，现代产权制度的建设和强化，积极发展混合所有制经济，推动国有企业建立现代产权制度，支持非公有制经济的发展，既能增加集团型企业战略的灵活性和资源的整合性，又无疑给集团管控提出了全新挑战。
目前，各企业需要在全面深化改革背景下探索基于支撑集团转型发展、支持混合所有制的集团管控；必须从用投入换发展走向精准运营，探索战略导向的财务管控和人力资源管控体系，支撑集团整体转型。因此特邀请中国首席集团战略与管控专家在深圳主讲“集团管控整合之道”培训和案例研讨班：
 

课程模块：
“集团管控整合之道”研讨：
第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设
第二天上午：强化财务资源立体配置——财务管控
第二天下午:高创造性与高执行力的支撑——人力资源管控
6月19-20日

选择课程的四大理由：

课程基于最适合中国企业发展现状的集团战略、集团管控的思想和方法论：超越传统西方战略和管理方法论、最贴近中国企业发展实践，最适合的才是最好的。
课程突出实际操作性与丰富案例后台优势：结合十七年相关集团研究和咨询实践，系统呈现标杆案例思路、成果和模板。
课程着重进行管理现状重点、难点突破：结合企业发展实践，着重解决集团管控、财务管控、人力资源管控中的难点、焦点问题，聚焦重点、突破难点、力求管理实效。
讲师优势：由国内知名战略、商业模式和集团管控专家，具有几百家国有或民营集团型企业咨询服务经验，国务院国资委、多省市国资委、证监会好评金牌讲师主讲。

集团“转型升级”管控体系优势：
如何把之前面向高成长、注重资本运作和多元化的外溢性收益的运作，调整到注重内生和风险、注重微利及约束背景下的管控。
当前危机下如何进行紧绷型集团化运作，如何对其进行管控，该管控体系如何设计、实施。
打造高精度财务管控体系，应对复杂的外部环境，精确匹配财务资源，有效提高财务资源的使用效率，控制财务成本，降低财务风险，支撑苦日子下的转型发展。
如何构建集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地、转型发展的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控。
强约束外部环境下，如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控。
协助国务院国资委设计《中央企业集团管控指引》核心体系及内容。
从单一的控制、集分权管控落实维度，走向治理、控制、宏观管理三个维度。

课程大纲：

第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设
贵司的收获
1、全面深化改革背景下的集团化运作
1）集团管控的定义
2）集团管控所解决的集团管理九大问题
3）战略导向的集团管控体系
4）面向混合所有制的集团管控体系
5）危机背景下集团管控的特殊价值
6）集团管控如何承接集团的当下战略与转型
7）集团管控的“十桩罪”
8）不同规模集团的管控差异
9）国企为何管控问题成为发展瓶颈
10）民企为何格外需要管控

2、集团管控体系设计七步法：
1）第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）
2）第二步：拿什么管（组织形式与架构）
3）第三步：管控前提（集团运作模式）
4）第四步：如何管(三维度管控模式设计）
5）第五步：管控抓手（总部与子公司建设）
6）第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）
7）第七步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）

3、集团管控子体系
1）集团管控体系运作模式设计
2）管理类管控子体系
战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、重组及变革
财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系
人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效，大薪酬、企业大学
文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化
3）业务类管控子体系：
研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控
4）辅助类管控子体系：
信息管控、审计管控、资产管控

贵司收益：
弄清集团管控体系与集团战略之间的关系。
弄清集团管控体系起作用的关键。
集团管控体系的战略性设计。
横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控。
集团管控体系的体系化设计。
跨地域跨行业铺开怎么运作。
集团管控体系的个性化应用。
明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！

第二天上午：强化财务资源立体配置体系——财务管控贵司的收获
1、财务管控大体系：
1）财务管控与集团战略，集团管控的关系
2）财务管控的四个层次
3）财务管控常见的问题
4）财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求
5）财务管控的绩效评价

2、财务管控核心模块：
财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部交易核算体系、财务审计体系

3、财务管控的若干要点研讨：
1）财务体系如何参与运营
2）财务体系如何成为高能动性，多接口中心
3）财务条线部门价值提升之道

贵司收益：
了解集团财务管控与一般财务管理的重大差异面临的主要挑战。
了解集团财务管控的战略性价值和枢纽作用。
深度探讨集团财务管控构建、预算、融资、投资和资金管理、内部交易核算等难点问题的解决思路和案例。

第二天下午：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控贵司的收获
1、人力资源管控大体系：
人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战

2、人力资源管控核心模块：
1）人力资源战略
2）人力资源管控模式
3）人力资源组织架构与制度架构
4）人力资源决策与权力体系
5）战略性人力资源规划体系
6）跨层次招聘与甄别体系建设
7）人力资源报告体系
8）母子公司管理层职业发展管理
9）母子公司管理层绩效合约与激励体系设计
10）集团大绩效体系管理
11）集团大薪酬系统管理
12）总部人员职业发展管理
13）产权代表与其他派出人员管理体系
14）“学习型”董事会管理
15）培训体系与企业大学管理

3、人力资源管控的若干新应用研讨：
评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升

贵司收益：
了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控。
弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控。
了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例。
了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势。

讲师简介：白万纲（客座教授）

公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问；
为六百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；
多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、浦东干部学院、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；
多家重点院校客座教授：客座教授；
多家大型集团战略、管控顾问：中石油、中广核集团、南航集团、深圳中建钢构、广东新华发行集团、广东丝绸集团、浙江物产集团、杭州金融集团、延长石油集团、云南省投资集团、云能投集团、沙钢集团、复星集团、广厦控股、远大物产、天能集团、江苏高力集团、烟台万华、山东新华锦、东阿阿胶、宗申集团、华夏幸福基业等
六十余部集团战略和集团管控著作。

杨波（多省市国资委战略与管控课题研究专家）
集团副总裁；
配合山东、云南、河南、江苏、浙江国资委进行多个央企和省属企业战略发展和管控课题研究，几十家国有或民营集团型企业综合管理提升的长期顾问；
在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国节能环保集团、中建集团、中国建筑设计研究院、东航集团、中航集团、大唐电信、中国电子科技集团第二十九所、赣粤高速、广西五菱集团、广西交投、山东交运集团、浙江交通集团、浙江巨化集团、杭州中粮美特、云南省投资集团、云南冶金集团、西安高科集团、苏高新集团、山东汇丰石化、山东中晨圣维集团、江苏高力集团、广厦控股集团、贝利集团、浙江龙盛、上海智富集团、河北东华实业集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。