时间地点： 2014-7-22 至 2014-7-25  上海      授课讲师：专家团 学习费用： 6000 元/位
2014-07-22至2014-07-25【上海】  2014-07-22至2014-07-25【上海】  
2014-07-22至2014-07-25【上海】   培训对象： 政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人
课程信息： 授课时间：7月22-25日（周二—周五），共四天 上海

 

授课费用：6000两天/人（12课时），12000全程/人（24课时）
注：颁发结业证书，欢迎来电垂询！

学员对象：政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

尊敬的领导：
您好！2014年是全面深化改革落实的一年！随着中央和各地方深改组的建立，十八届三中全会确定的各项改革将迅速推动：转变经济增长方式、使市场在资源配置中起决定性作用、加速推进国资国企改革、大力发展混合所有制和推动金融市场开放！这些都将给中国的发展带来巨大影响，更为国有和民营集团企业的发展提供巨大机遇。
同时，从宏观维度上看，国际上随着美国经济的持续复苏，QE逐步缩减，乃至最终退出，美元将进入升值周期。国内则不可避免的面临人民币贬值和流动性缩减压力，地方债等问题将面临更大挑战。从行业维度来看，一方面产能过剩的消化和结构调整，需要一段较长时期，同时，文化、健康养老、供应链服务、高端生产服务业等产业将迅猛发展，特别是互联网、移动互联网技术将对传统产业带来巨大影响，乃至冲击。
因此，从企业层面来看，如何紧抓国家战略转型发展重大机遇，应对多种挑战，持续进行集团战略和管控的创新就显得尤为重要和紧迫。此时集团企业必须深入探讨全面深化改革背景下的集团战略思想和管控理念的重大转变，必须深入探讨集团战略再规划、战略性绩效管理和产融结合，必须深入探讨集团母子管控、财务和人力资源管控子体系。咨询在业界率先推出集团型战略与管控整合之道研讨班，助推您的企业引领发展转型之道。

7月22-25日“变中取胜-集团型战略与管控整合之道”高层案例研讨精品班
模块一“变中取胜-集团型战略和发展模式”研讨：
第一天：宏观局势分析与集团战略规划
第二天上午：产融结合战略——产融结合如何服务于产业整合
第二天下午：战略落地的抓手与运行平台——战略性绩效管理体系
7月22-23日
12课时
模块二“变中取胜-集团型管控整合之道”研讨：
第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设
第二天上午：强化财务资源立体配置——财务管控
第二天下午：高创造性与高执行力的支撑——人力资源管控
7月24-25日
12课时

集团“变中取胜”战略体系优势：
深度解读三中全会和“习李新政”背景下的中国产业环境与未来经济走势。
从战略规划、战略绩效、产融结合等多个角度提出应对这场持续较久危机的思路。
从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五个维度来构建集团战略。
基于把握金融、政治、产业、经济四大周期的构建型战略规划方法论。
顶层设计式战略——三层面（集团整体层面、产业层面和总部层面）集团战略体系
顶层设计集团整体战略五要素模型，超越子公司战略，来引领子公司战略规划。
产融结合战略——产融结合的本质并非由融而产或由产而融，而是利用金融信息、金融工具、金融人才、金融产品来改造和融合实业板块，使之差异化发展，融合化拓展，高级形态化竞争,化解企业渴望持续快速增长、优质发展而不得的迷局。
三维度战略性绩效管理体系——极大强化集团型企业的战略实施偏差分析的能力，为战略落地提供坚实的保障。
集团“变中取胜”管控体系优势：：
协助国务院国资委设计《中央企业集团管控指引》核心体系及内容。
立体管控模型与复合型管控体系，集团管控成熟度模型。
超越状态型管控模式（三分法），发展到目的型的管控模式（组合型），从单一的控制、集分权管控落实维度，走向治理、控制、宏观管理三个维度。
从多个管控子体系的叠加，走向管控子体系的组合，从三个维度设计管控子体系以及管控子体系成熟度模型。
如何把之前面向高成长、注重资本运作和多元化的外溢性收益的运作，调整到注重内生和风险、注重微利及约束背景下的管控。
如何在母子管控之外，积极探索产业链管控、联盟管控、超产融结合管控和超边界管控等管控新课题，大幅度提升集团发展平台。
面对本轮国资国企改革和大力发展混合所有制给国企、民企带来的诸多挑战与机遇，详细介绍优化完善管控体系的方法和措施。

7月22-23日•
课程大纲：“变中取胜集团型战略和发展模式”模块
第一天：宏观局势分析与集团战略规划
1.宏观分析与展望
1）习李新政及2014年展望
a）未知，不确定及变数
b）国际局势如何影响国内经济
c）深化改革的五大动力
d）各省的基层首创
e）国资改革，国让民进，混合所有制
f）金融化，互联网化，跨行业整合，国际化的背后
2）中观层面展望
a）产业机遇分析
b）省市级市场再研判
a）产业发展与竞争格局研讨
b）中国即将出现的大并购浪潮
3）热点问题解析
a）环太平洋自贸协定，跨大西洋自贸协定,中日韩自贸协定，中国-东盟自贸协定之争，亚信峰会助推亚洲经济一体化发展
b）上海自贸区及多个在筹自贸区
c）中国企业互联网时代的品牌重塑问题
d）电商对传统企业的冲击与拐点
e）重启IPO，大资管时代与新三板
g）城乡一体化与房地产后市设想
h）丰裕社会到来形成的多阶层密集分布的千层饼社会
i）去产能化带来的冲击及对策
2.集团战略体系的规划——顶层设计+基层首创
1）战略思考
a）集团战略洞察力的培育和应用
b）本质研究，规律研究，趋势研究，动力研究
c）宏中微观分析（趋势，展望，研判）
d）标杆企业研究
e）商业模式分析
f）战略创新空间揭示
2）集团整体层面战略构建
a）超级理论（战略中心任务凝结成一个核心要点）
b）五要素设计
发展模式----秉持什么原则，目标是什么，怎么发展，怎么达到目标
资本运作--资产怎么运作，怎么投资，怎么金融化
产业组合--进入哪些产业，退出哪些产业
横向战略--产业之间的相互关系如何顶层设计
集团能力--依托哪些能力，发展哪些能力，借助哪些能力
3）总部层面战略规划
a）总部再定位（哪些思考维度）
b）总部组织再造（根据定位，设计架构承接）
c）总部能力再造
4）核心产业板块战略规划（寻求突破与增长的产业板块）
a）第一层级：基本战略制定(愿景\使命\价值观，战略目标体系，战略原则）
b）第二层级：发展战略（核心路径原则，二级路径选择）
c）第三层级：商业模式（业务结构，盈利模式，构建相应生态链，控制力设计）
d）第四层级：职能战略（管理类，业务类，辅助类）
5）特别需要强调的职能战略----信息化战略
第二天上午：产融结合战略——产融结合如何服务于产业整合
1.有关产融结合的探索
1）对产融结合的新认识
2）超级产融结合之八大模式
3）产融结合“五构面”
4）产融结合的发展境界
5）产融结合对集团运营的深度渗透
6）超级产融结合六层次
2.产融结合的深度应用——服务于产业整合
1）“四金”作用于四链—金融产品，金融信息，金融技术，金融人才的作用于企业的价值链，供应链，产业链，生态链
a）“四金”对价值链的改造
b）“四金”的企业价值链改造
c）“四金”对企业内部供应链的改造
d）“四金”对企业外部供应链的改造
e）基于供应链的超级产融结合模式
f）“四金”对产业链产融结合的推动
g）“四金”对生态链产融结合的推动
2）集团常见产融结合平台功能分解
3）新时期产融结合重在对四种状态的流转
4）集团的产融结合新任务
5）产融结合大趋势
a）金融产品，信息，技术，人才改造价值链
b）金融产品，信息，技术，人才改造供应链
c）金融产品，信息，技术，人才改造产业链
d）金融产品，信息，技术，人才改造生态链
6）高产融结合能力集团的过去与未来
7）中国产融结合发展趋势
3.如何制定企业的新产融战略
第二天下午：战略落地的抓手与运行平台——战略性绩效管理体系
1、三维度战略性绩效管理体系
1）集团型企业绩效管理的七大通病
2）战略性绩效管理体系概览
3）构建三维度五层面战略性绩效管理体系
4）第一个维度：绩效形态分类拨云见日
5）第二个维度：绩效管理层级是集团利润产生的关键
6）第三个维度：绩效管理内容——五层面
7）子公司分类法
2、战略性绩效管理
1）从整体绩效走向绩效分解评价
2）分解评价之市场型集团针对不同子公司评价体系
3）打造市场型集团的子公司层面的战略绩效管理
4）绩效分解评价之同一个公司内不同层次绩效分解
a）战略实施绩效
b）公司运营绩效
c）个人绩效
5）一些不同维度层面的战略典范
3、战略性绩效管理体系几大要点
1）战略性绩效目标的确定
2）目标确认过程中的三向营销
3）配合战略性绩效的预算管理九方面
4）经营分析作为组织化绩效管理平台运作
4、支撑战略性绩效的战略性薪酬管理
1）薪酬组合管理—狭义薪酬
2）薪酬组合管理—广义薪酬

贵司的收获：
在战略制定的源代码---宏观局势---被清晰结构的前提下，充分理解战略制定中的门道，知道哪些对战略制定意义有多大。

很实际的理解贵公司原有战略怎么进行评价

实操的用工具和模型展现新的战略规划怎么展开

特别是回答几个疑问：
集团整体战略为什么不是子公司战略的加总？
为什么构建型战略比分析型战略具备更大的价值？
为什么需要有总部战略？
各个产业板块的战略制定过程中，怎样承接集团战略对其的影响？
贵司的收获
产融结合不是一个集团在拥有实业的同时，再去拥有多个金融牌照，展开并获取金融板块收益
产融结合研究如何用“四金”作用于四链—金融产品，金融信息，金融技术，金融人才的作用于企业的价值链，供应链，产业链，生态链
产融结合旨在使得企业产生高流动性，高变现性，高周转率，高机遇捕捉能力
产融结合的实质在于用金融因素来改造和融合实业板块，使之差异化发展，融合化拓展，高级形态化竞争
产融结合还使得一个企业从简单意义的上市，发债等层面的运营上升到用一揽子金融解决方案推动企业综合，大跨度发展
贵司的收获
战略性绩效绝不是子公司绩效的加总
战略性绩效更不是各个岗位绩效的加总
战略性绩效不是把每个人考的鸡飞狗跳后的得到企业绩效提升
绝对反对背靠背打分考核
战略性绩效解决一个问题---制定战略后，怎么推动战略实施，在实施过程中怎么进行绩效管理。
战略绩效主张从战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三个层面即分离，又结合的来确定一个子公司的战略性绩效
战略性绩效主张通过每月的偏差分析会，每月的绩效分析会来推动战略实施，母子公司对话。意见下达整改方案

7月24-25日•课程大纲：“变中取胜-集团型管控整合之道”模块
第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设
1、为什么成立
1）信用管理，整体资信
2）利润转移，税务筹划
3）资源共享，协同运作
4）资金管理，有效周转
5）内部交易，强化优势
2、中国集团型管控的新课题
6）去产能化下的管控
7）极限成本下的管控
8）产业归核中的管控
9）并购中的管控
10）子公司上市后的管控
11）借壳后的管控
12）跨行业子公司管控
13）异地子公司管控
14）合资公司管控
15）快速复制化发展下的管控
3、管控面临的难题
1）发展战略虚
2）投资管理弱
3）资产管理乱
4）治理运作浅
5）总部管理虚
6）人力资源缺
7）财务运作杂
8）运营管理躁
9）绩效管理偏
10）审计监督漏
4、新形势下的集团化运作
1）集团管控如何承接集团战略与转型
2）不同规模集团的管控差异
3）国企为何管控问题成为发展瓶颈
4）民企为何格外需要管控
5、集整型管控的构建
1）构建管控体系的基础
2）基于母子公司关系结构的集团管控模式
3）管控三维度---治理+控制+宏观管理三维度模式的推演
4）积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作
5）进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系
6）强势总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组
6、集团管控体系设计六步法：
1）第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）
2）第二步：拿什么管（组织形式与架构）
3）第三步：管控背景（母子公司关系结构）
4）第四步：如何管(三维度管控模式设计）
5）第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6）第六步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）
第二天上午：强化财务资源立体配置体系——财务管控
1、财务管控大体系：
1）财务管控与集团战略，集团管控的关系
2）财务管控的四个层次
3）财务管控常见的问题
4）财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求
5）财务管控的绩效评价
2、财务管控核心模块：
财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部交易核算体系、财务审计体系
3、财务管控的若干要点研讨：
1）财务体系如何参与运营
2）财务体系如何成为高能动性，多接口中心
3）财务条线部门价值提升之道
第二天下午：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控
1、人力资源管控大体系：
1）人力资源管理难以应对集团运营问题
2）从人力资源管理到人力资源管控
3）集团发展带给人力资源管控的新挑战
2、人力资源管控核心模块：
1）人力资源战略
2）人力资源管控模式
3）人力资源组织架构与制度架构
4）人力资源决策与权力体系
5）战略性人力资源规划体系
6）跨层次招聘与甄别体系建设
7）人力资源报告体系
8）母子公司管理层职业发展管理
9）母子公司管理层绩效合约与激励体系设计
10）集团大绩效体系管理
11）集团大薪酬系统管理
12）总部人员职业发展管理
13）产权代表与其他派出人员管理体系
14）“学习型”董事会管理
15）培训体系与企业大学管理
3、人力资源管控的若干新应用研讨：
1）评价中心建设
2）子公司人力资源管理成熟度
3）人力资源部门价值提升

贵司的收获：
弄清集团管控体系与集团战略之间的关系

弄清集团管控体系起作用的关键
集团管控体系的战略性设计
横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控
集团管控体系的体系化设计
跨地域跨行业铺开怎么运作
集团管控体系的个性化应用
明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
结合当前危机背景，深度解析如何进行紧绷型集团化运作，如何对其进行管控，该管控体系如何设计、实施
如何在母子管控之外，积极探索产业链管控、联盟管控、超产融结合管控和超边界管控等管控新课题，大幅度提升集团发展平台

贵司的收获：
了解集团财务管控与一般财务管理的重大差异面临的主要挑战。

了解集团财务管控的战略性价值和枢纽作用

深度探讨集团财务管控构建、预算、融资、投资和资金管理、内部交易核算等难点问题的解决思路和案例。
贵司的收获
了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控。

弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控。

了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例。

了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势。

授课专家团队：
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
为六百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；
六十余部集团战略和管控专项著作。
杨波（多省市国资委战略与管控课题研究专家）
咨询集团副总裁；
配合上海、山东、云南、河南、浙江等省市国资委进行监管企业战略和管控课题研究；
在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中建集团、中国节能环保集团、中国建筑设计研究院、云投集团、浙江交通集团、华夏幸福基业、山东汇丰石化集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。
江斐(国务院国资委集团管控课题组专家）
咨询集团副总裁、知识总监；
国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；
2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；
在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中广核集团、延长石油集团、本钢集团、浦发集团、广厦控股、江苏高力集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。