【授课地点】中国· 北京

【课程费用】6800两天/人

【学员对象】集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

课程背景
当前，习李新政的主脉络基本展现，现在开始前置性布局“十三五”正是时候。
十三五之前的中国改革发展的脉络还是延续性的，但习李新政的跳跃性，转折性，突变性特征使得之前延续型发展的企业无所适从了。而且互联网化，金融化，城镇化，产业转型升级带给战略的冲击更是使得战略的再规划迫在眉睫。
而承接集团战略的管控将往何处去更是一个巨大的疑问和难题。
换言之十三五带给我们的难题不光是战略规划，还有集团管控。
为此，我们在业界率先推出习李新政及多策齐发背景下的集团管控与公司资料应用研讨班，助推您的企业发展转型！
【哪些企业特别需要参加集团管控与公司治理课程】：
先有子，后有母的集团
母公司被子公司边缘化的集团
想打造强势专业化子集团的企业
子公司仅和母公司保持财务关系,母公司无法驾驭子公司管理的集团
人治化操作，忽视管控体系化，制度化建设的集团
正在试水推进混和所有制的民营或国有集团
跨行业、跨区域母公司无力管控的集团
与外资合资，涉及到资本及业务层面博弈的集团
旗下有上市公司,特别海外有上市公司的集团
新组建或刚进行过兼并、拆分的集团
母公司、子公司高层均进行过大调整的集团
持续高速发展或曾高速发展现处于停滞乃至于营收下滑状态的集团
各类投资业务量很大的集团
正在实施国资国企改革方案的集团
正准备或刚制定新一轮发展战略的集团

课程大纲
【4月25-26日】“习李新政及多策齐发背景下的集团管控与公司治理”模块
第一天：战略导向、面向混合所有制的管控体系建设　白万纲
1、关于集团管控的探讨
集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在
为什么需要管控---最大化集团经济并抑制其相应的损耗和成本
管控面临的难题
发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏
新形势下的集团化运作
集团管控如何承接集团战略与转型
十三五的冲击
战略的外部性需匹配进攻型管控
战略的构建性需匹配拓展型管控
战略的融合性需匹配复杂型管控
不同规模集团的管控差异
国企为何管控问题成为发展瓶颈
民企为何格外需要管控
互联网化给管控带来的改变与应对新策略
集团管控体系设计八步法：
第一步：管控战略（顶层设计）
第二步：构建管控体系的基础工作（前提）
第三步：拿什么管（组织架构与定位）
第四步：如何管(管控模式设计）
第五步：管控模式的应用
第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（管控子体系）
第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）
集团管控的展开和应用管控所需的三个基本功
积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组十三五大背景下的集团管控的新课题

贵司的收获
一天学会怎么设计集团管控体系,使集团管控简约化
教会集团管控如何做(提供路线图),学会方法论,了解有哪些误区,学会如何解决,带走解决方案
使集团形成“我为人人,人人为我”的新经济状态:集团怎么支持子公司的发展,子公司发展好了后如何反哺集团的发展
弄清集团管控体系与集团战略之间的关系
弄清集团管控体系起作用的关键
四中全会前瞻背景下集团管控有哪些应用新策略
集团管控体系的体系化设计
跨地域跨行业铺开怎么运作
明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！
结合当前危机背景，深度解析如何进行紧绷型集团化运作，如何对其进行管控，该管控体系如何设计、实施
如何在母子管控之外，积极探索产业链管控、联盟管控、超产融结合管控和超边界管控等管控新课题，大幅度提升集团发展平台

第二天上午打造低速增长中高速发展的操作和管理平台：公司治理
公司治理管控：误区和关键——大股东权益的保护和放大
大股东权益放大手法之一：合规导向的公司治理体系设计
公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求
“不碰”红线、“经营”黄线——大股东权益放大的五大手法
大股东权益放大手法之二：集团管控导向的公司治理体系设计
大股东剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键
基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计
大股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例
大股东权益放大手法之三：公司治理的运作
派出董监高的管理
治理运作内部程序与法理流程
强化治理话语权的额外控制力建设
大股东权益放大手法之四：国有企业公司治理的难点问题突破
国企的治理难题：处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
双强治理---强董事会与强经理层的协作
大股东权益放大手法之五：公司治理视角的董事会运作
不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
大股东权益放大导向的治理结构设计九步法：治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行
问题与解答

贵司的收获
了解公司治理的真相在哪里，价值何在
如何通过公司治理体系优化，保障、放大大股东权益；
治理的合规规定中还有哪些隐秘的利益争取空间；
“私法自商”的理念的应用还有哪些模式和范例，能让大股东安枕
董事会设置和议事规则的设立还可以为大股东争取到哪些权益和主动
央企及世界500强企业治理体系和相应法律文件案例深度讲解和模板借鉴

第二天下午：打造强势总部——董事会建设与运作
董事会治理的优化途径
董事会的前世今生
董事会的四种类型比较（底限董事会、虚拟董事会、监督董事会、决策董事会）
中粮集团的子公司董事会实践
集分权的讨论只是管控逻辑链条中的一环
结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面
工欲善其事，必先利其器——“懂事”的董事
董事长、总经理、党委书记的三足鼎立角色组合
独立董事的三张面孔
三菱集团独立董事匹配模型
专职董事的尴尬境地
董事知识进阶行动图
研讨单元：战略视角的漫画解读
董事战略决策三板斧、董事投资决策三板斧、董事预算决策三板斧、董事人事决策三板斧、董事风险决策三板斧、董事审计决策三板斧、董事制度建设三板斧、
提高董事决策水平与能力的七种武器
董事会运作的保障机制建设
跨层次董事会内部横向协调的可能途径
董事会工作报告机制
董事会考核激励机制
董事会履职究责机制(5) 民主集中制在议事规则中的体现
监事会制度建设与工作实务
监事会制度的前世今生
宏中微着眼，董高员在列——“监视”的监事
监事会运作的保障机制建设
问题与解答

贵司的收获
发展模式创新的落地，核心支撑是什么，就是强有力的董事会和监事会如何从合规到构建价值型、能力型董事会和监事会，这对所有企业都是一个巨大的挑战董事会监事会建设和运作中，最关键、最隐秘、最惊心动魄的真相，独家向您呈现

【授课专家团队】
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
国务院国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
为六百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；
六十余部集团战略和管控专项著作。

江斐　(国务院国资委集团管控课题组专家)
国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；
2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；
在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，为中国石油集团、南航集团、中广核集团、延长石油集团、本钢集团、浦发集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。