时间地点:2015年9月18日 北京 【收费标准】2900元人民币/人(费用包括:讲座、讲义、午餐等) 【适合对象】国企央企民企中高管 【课程特色及收益 】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题: 在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程; 掌握集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具,多角度全方位深入解决集团管控问题; 【课程背景】 互联网时代带来企业变革,很多大型知名企业规模也越来越大,却为什么危机重重?根据《世界经理人》的最新调查,70.5%的企业缺乏战略管控能力,特别是战略管控的关键点把握不清晰,44.8%的集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板,就是因为这些置身于新商业环境中的企业,还没有捕捉到集团管控的变化,还没有找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的能力。 集团管控的核心要义指大中型公司总部或高层,对下属企业或部门采用的管理控制方式,其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业发展的管理需求。集团化管控策略运用恰当与否,是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治管控问题,必须深入了解企业管理中存在的问题、母公司如何对子公司的运营实现(包括经营计划、资金管理、高级人事管理等)有效监控,总部公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。 9月18日,邀请中国首席集团战略与集团管控专家白万纲,与您分享。 【课程提纲】 一、互联网化对管控的冲击 1、集团为什么管控—集团的优势和效益到底何在 1)适应跨行业,跨区域,跨所有制背景下的发展 2)高杠杆化,高平台化,高共享化 2、互联网化对管控的冲击—互联网化带来了怎样的挑战与悖论 1)去中心化冲击了管控原有的中心化 2)商业民主化冲击了管控的平台化,顶层化 3、互联网时代下为什么尤其需要管控---不是简单的授权,激励,一线自主就可以了 1)传统产业转型升级不能靠破旧立新,不能搞休克式疗法 2)大中型集团的运作核心仍然是母子权力冲突,不能搞简单的信任授权 3)传统业务的增长仍然需要强大的市场压力传递,还不能靠创新撑起市场 二、互联网化的集团化运作 1.互联网化的集团会怎么运作---集团躲不开互联网化,且遭遇了巨大挑战或尴尬 1)对产业重构的响应及参与产业重构 2)集团的互联网化变革 3)集团边界的突破与重构 4)集团运作模式的重构 2、互联网化背景下集团管控体系设计八步法-----怎么应对,是优化还是彻底再造? 1)第一步:管控战略(针对互联网化运作的顶层设计) 2)第二步:构建新管控体系的基础工作(做好进入互联网时代的准备,调整好接口,构建型进入新时代,而非妥协性,渐变型进入) 3)第三步:拿什么管(新挑战下的组织架构与组织各层次的新定位) 4)第四步:如何管(新管控模式如何构建,如何体现对互联网化的应对与驾驭) 5)第五步:管控模式的应用(针对不同互联网化程度,如何在母子公司关系上,站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论) 6)第六步:组织如何支撑(新背景下总部改造与子公司改造) 7)第七步:管什么,到什么程度(互联网背景下,母子公司新关系下的管控子体系) 8)第八步:体系如何运作(新背景,新管控下,新场景下的管控体系运作) 三、互联网时代背景下集团管控的展开和应用 价值创造型总部---通过总部的服务能力,价值创造能力来形成对子公司的软实力,进而使得母公司能够参与子公司的资产,业务,债务,机构的重组 【授课老师】 白万纲 中国首席集团战略与集团管控专家; 国务院国资委、多个省市国资委管控顾问 国务院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、浙江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30余省市国资委管控顾问。承担国资委集团控制力建设、集团财务管控、集团国际化兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究,取得丰硕成果; 多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团; 多家政府院校客座教授:中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院(上海、北京、厦门)、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等; |