课程背景
　 本课程注重世界级供应管理领导力的最佳实践，并包含了供应链管理中高绩效的供应管理的知识体系。
◆ 强大的师资队伍：CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管，有着丰富的从业经验和授课经验，在国内同行中享有较高声誉！CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识，还结合自己的经验与学员进行互动讨论，帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题，提升学员的管理水平。
◆ 高价值的会员服务： CFLP会员交流平台，学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态，获得全球最高水平的行业咨询信息服务。
◆ 中文授课、中英文对照考试：帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点，最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分，真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证，使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。

课程费用
RMB 5400元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）

课程大纲
一、供应管理领导力
1.代表供应管理部门，参与组织范围或具体项目的目标设定、预算、人员编制和政策的决策。
供应管理组织的宗旨、流程和能力
确定客户的需求
企业流程和组织动态
影响
内部谈判和协同作用
2.制定并实施业务计划以满足客户服务、企业利润和股本回报目标。
公司目标
业务计划的要素
有关目标一致性的概念
产品价格结构
对利润的贡献
业务计划流程
优势、劣势、机会、威胁分析
财务衡量标准及其他指标
需求导向原则
3.根据市场情况、业务需求和现有资源，制定、执行和监控供应管理战略计划和运作计划。
战略供应管理计划
运营计划
4.计划/开发/提供运营政策、纲要和程序。为达到最佳的结构的需要做必要修改。
管理控制：事前控制、事中控制、事后控制
管理控制的最佳实践
5.必要时制定、实施组织供应管理政策的改变。
组织正常和规程
供应管理的责任范围
供应管理在组织战略中的作用
变更管理
法律上的考量
6.参与公司的收购、兼并、资产剥离，确保供应的连续性，并捕捉协同过程中带来机会。
合并、收购、剥离
评估资产和企业价值的方法
对供应库的影响
对技术的影响
7.代表供应组织去会晤企业、政府机构、专业协会和其他组织。
会议不确定因素
有关供应管理的外部作用和认知的问题
专业水准
向管理人员反馈
保密性
法律上的限制
8.领导或参与跨职能和/或多功能组（如项目管理、流程改善、国际团队）。
团队中的供应管理职责
团队的优势、劣势
团队建设阶段
冲突的消解
人格特征图解
有效性测评
二、采购组织领导力
1.传播信息，推广与供应管理政策和程序相关的培训。
知识评估和情景分析
合规指标
“学习型组织”的概念
2.向管理层、内部用户推销战略寻源的价值、寻源战略和措施。
沟通水平
沟通计划
沟通方法
3.评估供应管理的组织结构，如有需要，适当调整以以达到最佳的结构。
组织结构的职能影响
组织类型及其含义
关键问题
工作量分配
4.雇佣、发展、挽留晋升和/或解雇供应管理人员。
组织人力资源政策和程序
组织技能组合要求
职位技能组合要求
选择和招聘
留任：价值观、工作满意度、工作敬业度、报酬、福利、晋升等
晋升：内外部招聘的优势和劣势
终止：评估、离职面谈，再就业介绍、遣散费
法律问题
5.监督、领导人力资源以实现倡议。
组织管理和行政问题
群体不确定因素
领导能力原则
变更管理技巧
6.培训在职的工作人员，或授权他们参加工作培训。
确定培训和发展需求
职位培训类型
专业认证
7.发展/管理/评估/统计与内部别的部门的关系。
组织内的供应管理职责和观念
信任和信誉的建立
反馈技巧
影响技巧
领导技巧
内部业务合作伙伴的职责和目标
共同责任
8.制定/使用为评估供应管理部门绩效制定的标准。
供应管理的组织预期
部门绩效考核的原因
部门级别评估的步骤
战略供应管理部门的概念
外包供应商只能评估
评估可行性和外包供应商职能的影响
9.进行角色设计评估以及潜在岗位重新设计的要求。
组织只能要求
岗位只能要求
职位设计要素
人事和人才管理
影响范围
领导者、经理和建导员的职责
10.创建并管理一个人员继承计划，合理分配工作任务，为员工提供职业发展和成长机会。
交叉培训
指导和逆向领导
职业发展
领导机会授权
人力资源政策、规程和规划
接班人计划
组织结构
教育机会
职位轮换
三、采购风险与合规
1.根据现有的合同、有关法律、法规和组织政策，制定、实施和管理风险战略。
风险管理流程
多效供应商和承包商
2.制定和实施风险管理和/或索赔管理程序（例如侵犯版权、专利侵权、骚扰）。
财务风险
运营风险
品牌、声誉风险
法律风险
环境风险
技术风险
3.根据法律要求，实施供应管理流程。
供应管理各个流程的法律方面
法律顾问的作用
权利
影响供应管理的国际法律法规
4.对相关信息，开发/实施/维护数据库/备案系统。
档案管理的监管和法律要求
数据库管理的组织策略
国内和国际的问题
5.验证有关第三方的财务交易和承诺确实存在、准确、完整。
国内国际法规要求
组织财务报告政策
6.对市场上产品生命周期终止的问题进行风险评估，并对产品的所有部件建立适当的风险规避计划。
产品路线图和规范
产品生命周期成本
产品营销战略
市场情报
与供应商协作
组织的风险承受能力
7.对危险/管制物资，做好储存、处置工作，并做好相应的文档。
8.遵守程序，防止歧视、骚扰；如有发生，做出合适应对。
四、供应商战略寻源
1.在与组织目标和采购策略保持一致性的前提下，建立和执行战略寻源计划。
与采购策略相关的组织内部情况
利益相关者的参与与密切合作
市场分析
供应商市场策略
风险、收益分析
推出计划
分阶段时间线法
2.建立并规范化战略寻源程序以及改进业务流程。
战略采购流程
战略供应管理的概念
战略采购的技能分析
3.确立、评估、选择和实施相关技术，支持在整个组织内部的供应管理职能。
业务流程设计
采购选择实施和采纳的方法
电子采购工具
管理在线活动的程序
支出分析
风险管理工具
供应商绩效测评
4.分析、制定和执行战略，确定优先级别，充分利用采购开支上的优势。通过分析来确定内包和外包战略。
成本价格分析
风险分析
供应市场分析
采购策略制订
自制或购进或外包分析策略