课 程 背 景
在相当长一段时间里,中国企业管理中强调的是执行力,由管理层发出一个清晰明确的指令,然后由下属员工高效执行。但如今这种传统的集权式、命令式管理已经让企业产生了诸多不适。目前,中国企业普遍受到两个问题的困扰:一是企业缺乏一批具备职业精神、高素素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工;二是面临不断上升的人才流失率。　 从表面上看,这是由于中国企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视,缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度,也可以认为是在传统管理方式下,被动接受指令的知识员工自主意识不能够充分体现,在企业发展的过程中得不到足够的成就感,因而减少了对企业的忠诚度。加拿大学者弗朗西斯•赫瑞比 1999 年的研究结果显示,知识型员工具有以下不同于非知识员工的特征:一、较强的独立自主意识和平等价值观;二、工作具有创造性;三、劳动成果难以衡量;四、较强的成就意愿;五、流动意愿强。　 管理大师彼得•德鲁克在他的著作 《21 世纪的管理挑战》指出,20 世纪管理最重要、最独特的贡献,就是在生产过程中将体力 劳动员工的生产率提高了50多倍,21世纪管理学最大的挑战,是使知识员工的生产率得到同样的提高。　 不仅是知识型员工,这一问题对 80后、90后员工同样存在。相比上一代员工,他们不仅要求较好的薪酬待遇和工作条件,更需要获得自我认同。60 年代的人还比较愿意舍己从人,愿意服从组织需要, 而 80 后、90 后家庭条件较好,有更高层次上的需求,更加个性化、追求自由,更加追求自我价值感和彼此的尊重。　　有学者认为,当下是“DDCU 年代”,即多元性、多变性、复杂性及不确定性 (Diversity,Dynamics,Complexity&Uncertainty),而且今后也将是企业外部环境的常 态。应对这样的外部环境,更需要员工的积极性和主动性,因此不能继续将企业员工看作是 被动执行企业战略的齿轮和棋子,而应该把每一个员工都看成是驱动企业向前的发动机。与此相应,企业管理者也不能再将自己看成是唯一的命令发布人,自己与下属员工是单项的命令-执行关系,而是较之以前更多地应用启发、引导的方式,来激发员工的潜能。因此,企业管理者要学会从“司令”到“教练”的转变。　 教练式管理,或称教练式领导力,是上级管理者帮助下属自主发现工作目标,使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导人往往能够充分调动员工工作意愿,提高其工作能力,高效地完成工作目标,使企业以更强的适应性面对新的挑战。　　国内外一些著名的企业家都在有意无意运用教练式领导力,通用电气前 CEO 杰克•韦尔 奇曾称,“伟大的 CEO 就是伟大的教练”。在国内,前 Google 中国区总裁李开复也是一个 “教练式”的管理者。他认为:“做管理工作最重要的是有服务意识。好的管理不在于驾驭别人,而在于有足够的管理智慧。”这个“管理智慧”其实就是像教练一样,不仅要承担指 导和控制的职责,还要为下属开展工作提供便利。

课 程 特 色
本课程，是授证于国际教练联合会的认证教练课程，并根据中国企业的实际情况进行修改和完善的教练入门课程。　　掌握此技术的教练型的管理者能够通过一系列工具，在管理过程中的管理沟通，任务委派，行为纠偏，绩效面谈，情商辅导等多种情景中，通过运用教练技术使对方“定、静、安、虑、得”，从而真正做到关注目标，厘清方向，系统思考，启发智慧，释放潜能，同时积跬步以至千里，最终为个人和组织带来成果。

课 程 收 益
分析和了解目前管理中所面临的挑战，自己的管理现状和困惑；　理解大脑工作的科学原理，以及教练技术是如何帮助他人做到“定、静、安、虑、得”；　了解行为习惯建立之前是正面心智模式的建立，管理者如何通过转变自己和团队的心智模式，从而支持新习惯的建立　学习各项教练技术，以及运用这些教练技术在管理工作中，例如管理沟通、任务委派、授权、绩效面谈、行为纠偏、员工发展等等　学习掌握激发潜力的对话技术，掌握了这些技术，您能听到他人言辞背后隐藏的“语言”，用对话技术让他人厘清一直困惑的问题，发现人们生命中真正想要的是什么；　通过多种问题启发员工智慧，探索各种解决问题的方式，且通过激发对方的动力，真正做到推动行为；　鼓励员工承担责任，积跬步以至千里。

课 程 提 纲
一、 管理者对组织的三大贡献a) 完成绩效贡献b) 团队成员能力的培养c) 团队价值观和正面心智模式的塑造
二、 目前管理者的挑战a) 工作的复杂性和多变性b) 知识型员工的特点c) 管理者领导力的来源
三、 教练技术的脑科学原理a) 三脑整合帮助人发挥潜能b) 人遇到困境通常的表现c) 教练如何帮助人“定静安虑得”
四、 教练角色在管理中的意义a) 管理沟通b) 行为纠偏c) 任务委派d) 绩效面谈e) 提升情商1，为什么说我们的生活是我们的思想创造的？2，面对挑战的两种思维模式（红色故事和绿色故事）3，教练型领导人需要具备的心智模式• 未来导向思维• 拓展型思维• 正面型思维4，在教练对话中传递正面的心智模式一）教练性沟通的特点1，教练型领导的特点• 诚信• 专业• 好感（二）聆听1，静脑2，3F聆听（Fact/Feel/Focus）通过聆听探索事实背后的情绪和意图通过关注意图来激发意愿（三）直接提问1，“如何”型提问2，开放型提问3，未来导向型提问（四）反馈1激励型反馈运用AAA模式激励团队2发展型反馈运用AID模式发展团队五、Goal—制定指导的目标• 正面描述• 可控/不可控• SMART原则• 工具－测量线
Reality—了解现状• 收集案例和事实• 掌握被辅导者对案例和事实的感受• 现状工具－平衡轮
Recognition—认识核心要素• 直面被指导者内心的需要• 再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标• 评估问题根源：能力或者动力• 工具：逻辑层次（通过逻辑层次探索事件背后自己的限制性信念和重新树立自我断言来激发内在动力）
Option-探索解决方案• 确认被指导者拥有的各种资源• 确定可预见的障碍物• 工具－开放式问题线• 工具－假如框架Will—方案共识• 行动计划• 跟进方案• 管理进展和问责• 表示支持 实施教练的几个时机 沟通 行为纠偏 新任务委派 员工发展 会议与团队教练六、教练在企业管理中的应用 案例1：　 一个经理发现他的一个下属——一个团队主管最近情绪不太好，与她聊起来，发现这个主管的郁闷在于她的团队在最近公司举行的健身操大赛中落败，主管非常郁闷，她觉得评委会的评价不公平，明明她的团队是做的最好的，而且整个团队练得那么认真，没拿到奖大家都很郁闷。以下是经理和主管的对话：经理：我听到了，你觉得这次大赛你们练得很认真，而且你认为你们做的是最好的，但是没有被评上奖，你感觉很挫败，感觉得到，你其实很希望能被评委认可。主管：是呀，明明我们做的最好。经理：其他部门做的怎么样？主管：他们做的没我们认真，但是就是会玩些花样，吸引眼球。经理：这次评委会是谁？主管：董事长，总经理和几个总监经理：因为分数由他们打，你觉得，在他们眼中，什么样的表现更被他们认可主管：⋯⋯（思索）可能他们也不懂什么叫好或者不好，外行人看的是热闹，感觉上的人多，热闹就给奖。经理：恩，你和评委会的标准不一样，但是在这个比赛中你觉得谁的认知更重要？主管：他们，毕竟他们是评委。经理：这个事情给了你什么启示？主管：有的时候，不能只按照自己的标准做事，要看其他人的想法。经理：这个叫做利益相关人，很多时候不仅仅是我们自己，客户／领导等等相关人更有资格对我们的表现进行评估，如果我们没有关注别人的看法，可能会事倍功半。你觉得这件事情对你的工作生活的其他方面有什么启发吗？主管：听你这么说，我觉得好像是的，以前我做事只是想自己怎么努力怎么做，比较少想其他人会怎么想，有的时候确实觉得自己很辛苦，但别人不认可，觉得很委屈。经理：那在今后，你会有什么不同的处理方式呢？主管：就是要多关注利益相关人的想法，多从别人的角度看事情，多从别人的眼中关注自己的行为。经理：假如你把这个启示用在你工作和生活的其他领域，那个会给你带来什么价值呢？主管：那真的很重要，我现在想起来其实以前我都是有这种习惯，也对自己带来影响，如果我真的多从其他利益相关人的角度考虑，我的工作还会有很大的提升空间，会对我帮助很大。经理：太好了，很高兴这个过程对你有帮助，另外问一下，除了这个好处以外，你觉得还从这个事件中收获到什么正面的价值？主管：大家都学会了这个操，对身体有好处⋯⋯经理：此刻你的心情如何？主管：好象没有郁闷了，虽然没获奖，但是这次经历还是很有收获的。经理：那对于你的团队现在的不满和抱怨，你有什么想法主管：我觉得他们也和我之前一样，只看到不满，我觉得要让他们也从这个事情中找到价值⋯⋯，我要去和他们沟通⋯⋯经理：太好了，假如在你以后的管理中，你和你的团队都能象今天这样去看待身边发生的事情，并能从中学习，那你和你的团队会是什么样的？主管：积极正面，充满活力⋯⋯经理：谢谢你今天愿意和我沟通，真的很高兴你们的成长！案例点评：教练利用了利益相关人的工具，不仅找到下属这次事件的解决方案，而且让下属觉察到自己的一个旧有模式——看问题的视角狭窄，当他建立的新的模式——从不同的利益相关者角度看问题，就能在人生的不同领域拓展思路。

讲 师 简 介
吴鸿老师
人力资源心理学硕士，曾在多家著名跨国企业任职销售代表；
原英国阿斯利康公司肿瘤产品组华南区销售经理，惠氏公司培训经理；
主导销售团队的培训工作，具有丰富的销售、管理和培训经验。
曾先后接受DDI,Forum,Mercuri,Insight等著名公司的系统专业训练和TTT训练。
是MBTI性格分析的认证讲师。
阿斯利康销售经理，负责华南区的产品销售工作，带领销售团队完成或超越销售目标；
美国惠氏培训经理，建立并完善顾问式销售队伍和零售队伍的培训、发展系统；
编写适合本公司的培训材料，计划、组织、主持全国销售培训。

实战经验：
吴鸿女士曾在美国惠氏等多家著名跨国企业任职销售经理，培训经理，具有丰富的销售、管理和培训经验。
在企业担任培训经理期间，协同销售团队，建立销售团队的培训体系。并接受系统的TTT训练，是多个版权课程的认证讲师。
担任专业顾问和培训师期间，主持、参与了不同行业多家公司的企业培训体系建设和内部讲师团队建设，对实现企业人才发展，积累了丰富的经验，是《领越领导力》《教练型领导人》《4D团队教练工作坊》等多门专业课程的认证讲师。
2007年起，吴鸿女士开始学习教练技术，发现培训带给学员“知”，但是教练可以帮助学员真正实现“知行合一”，自此，吴鸿女士开始进入教练领域，成为国际教练联合会（ICF）认证PCC教练（专业教练），并成为埃里克森教练学院的教练导师。
除讲授《领越领导力》《教练型领导人》《4D团队教练工作坊》等多门认证课程外，吴鸿老师还帮助企业实施领导力辅导项目，帮助个人和组织探索和确认内在的价值观，为个人和组织在态度、行为方面所必需的“转化”提供支持和服务；并帮助企业把辅导的理念和方法论内化成组织能力，从而帮助组织提高绩效并健康持续发展。
丰富的培训咨询经历、系统的思维和分析能力、坦诚平和的同理心沟通能力，是吴鸿女士拥有的优秀辅导讲师的素质。她期望通过辅导服务，关注人与人、人与企业改变成长的过程，提升企业的整体绩效，提升企业里每一位渴望成功人士的生产力。

授课风格：
培训内容结构严谨，条理分明，授课形式多样，亲和力强，通过展示大量实战案例讲解、案例分析、角色扮演等形式提高学员对课程的理解，便于在实际工作中的运用，达到培训目的。
培训经历：电信与家电：珠海移动、惠州移动、顺德移动、东莞移动、湛江移动、中山移动、江门移动、中国联通…消费品与服务业：南方航空、伊利乳业、最佳西方酒店、碧桂园集团、时代地产、建智集团、珠海麒麟啤酒、海马广告有限公司、正大集团…美容医药保健：美国惠氏、南方李锦记、丸美美容、源美国际…IT、家电企业：网易、腾讯、步步高、广东怡创科技、研华科技…制造业及工业：BP石油、诺基亚、日立电梯、施耐德、广州本田、美的集团、比亚迪集团、天威集团、顺德震德、黄埔电厂、联众集团、普杰集团…金融行业：招商银行、中国建设银行…