·任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。

·中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。

1、突破思维限制：战术性的营销和内部成本控制已没有突破性利润增长的空间，我们必须建立战略性决策总部，统筹分析“客户价值、成本结构、竞争模式”，并在同一平台进行决策。

2、突破需求限制：长期竞争让企业进入需求认识误区，在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高价值高成本，减少投入就降低竞争力的恶性循环，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。

3、突破客户限制：客户越细分，市场越小，事实上没有绝对优质客户，因为获得被行业同关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。

4、突破行业限制：在行业龙头企业设定的业务分工和服务模式，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，要颠覆行业边界，才能超常规增长。

第一天：重构需求边界——只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功
◆第一步：突破常规思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求”
－转变思维：商务型酒店为什么能突破星级酒店的传统竞争而迅速崛起？无意识的把业界标准定义为客户需求，在既定标准和诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，只有重新定义需求才能突破恶性竞争。

◆第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求
－操作要点：打破被“普遍接受的战略类型或业务类型”进行分类竞争，不要试图在对应的族群里做到最好，而是放弃业界标准重构需求边界。

◆第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换
－操作要点：谎言讲一百遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户创造新利润。

第二天：重构客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户
◆第一步：突破常规思维——跳出现有客户，争取不被满足的客户
－转变思维：为什么客户越细分，市场越小也难做？行业的优质客户并非是你的优质客户，因为获得“优质客户”你要付出百分百投入，而获得未被关注或存在抱怨的客户你只要你付出百分之五十成本。

◆第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户
－操作要点：关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求，而不是获取现有客户的更大份额；是寻找消费者强烈共同诉求，而不是细分差异化。

◆第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义
－操作要点：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者，
有时候消费也是一种权利，请把权利给予长期被忽视的人。

第三天：重构行业边界——只要创新行业范围，小企业也能迅速成为行业先驱
◆第一步：突破常规思维——没有固化的产品，只有进步的解决方案
－转变思维：在行业龙头企业设定的行业范畴或服务领域内竞争，你永远没有出头之日！客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品，只要颠覆行业边界，你就成为新行业龙头。

◆第二步：重构行业方法①、重组同样功能的不同的产品或服务形式
－操作要点：忽视潜在竞争对手，一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。

◆第三步：重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务
－操作要点：错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围，要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。

主持专家：汪俊宏教授（用本土的语言带给你国际化的思维操作）
世界级公司治理与战略专家，第一个具备国际化财务和投行经验的华人战略专家；
　在美国工作15年，曾长期担任美国美林集团高级战略与投资顾问，曾任美HPO高绩效集团亚太总裁，是国内唯一同时具备战略/营销咨询经验和世界级金融财务经验的华人专家；
为希望集团、TCL电脑、新华联、中国网通、华融资产等十几家企业提供战略咨询；