课程收益　　　　　　　　　　
本课程旨在帮助企业构建系统化、落地式的战略管理体系，做到：
在战略层面，【方向定位、组合决策、战术展开、产品策略、目标分解】一气呵成
在经营层面，【战略解码、资源配置、组织绩效、执行监控、灵活应变】一体贯通
提升企业战略规划力、战略执行力，实现企业战略效果、经营效率的突出改善！
澄清战略思想：进一步回顾战略和战略管理的概念，了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际，树立自己的战略思想。
掌握领先方法：掌握系统、可操作的战略管理方法论——市场管理（MM, Market Management）和业务领导力模型（BLM，Business Leadership Model）。
【注1: MM方法论为IBM公司总结提出，并纳入到IPD体系中，之后IBM又将MM部分内容简化，并强化了战略执行内容，从领导力角度，提出了BLM模型】
【注2：在国内，华为首先应用MM&BLM方法论构建了SP/BP(Strategy Plan/Business Plan,即战略规划/经营计划)体系，又称DSTE流程】
建立组织保障：明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。在SP/BP战略管理中，上下（高层、中基层）、左右（市场、营销、产品、研发、供应链、人力资源、财务等部门）如何联动。
战略规划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的SP战略规划流程。
产品路标规划：在业务策略规划中如何制定产品路标规划，掌握RDP(Roadmap Development Process,路标开发流程)的步骤和运行要点。
经营计划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型BP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学习如何从销售预测开始，制定S&OP(Sales & Operation Plan,销售与运作计划），明确薪酬策略和费用策略，编制全面预算，通过战略解码过程分解业务单位和各部门KPI及关键任务，形成公司BP和业务单位BP的全过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的BP经营计划流程。
方法工具应用：掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。
【注3: 传统的SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼、全面预算、BSC平衡计分卡等，参课同仁应该已经很熟悉，只是结合流程中的步骤或活动简要介绍】
【注4: 价值驱动业务设计（VDBD）、市场洞察（5看）、市场细分3维7步法、产品规划7步法、双差分析、市场地图、战略解码、销售预测、OGSM、Hoshin计划 、KPI+ GS（目标设定）、价值定位、4P+2S策略等，课程中重点研讨】
学习先进实践：学习华为集团、华为终端公司（手机、平板等业务）、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。
　　　　　　　　　　
课程背景　　　　　　　　　　　
战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”。那么，企业还需要战略吗？
的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：
企业不仅需要战略设计，更需要战略管理。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行、调整的过程。
战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。
在之后的十七历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中，胡老师在后期也结合了BLM方法论。
在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。
所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：
2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；
2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；
2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；
2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；
2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；
2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

　　　　　　　　　　
课程特色　　　　　　　　　　
首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。
系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景，

　　　　　　　　　　
讲师资历　　　　　　　　　　　
胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内著名战略管理、产品管理和研发管理专家
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　
课程大纲　　　　　　　　　　　　
1.战略与战略管理
1.1.什么是战略
1.1.1.战略的概念
1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释
1.1.3.孙子的战略观：道、天、地、将、法
1.1.4.战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
1.1.5.举例：华为早期的战略
1.2.战略管理理论发展历程
1.2.1.规划设计学派
1.2.2.环境适应学派
1.2.3.产业组织学派
1.2.4.核心能力学派
1.2.5.四大学派的联系与区别
1.3.战略管理体系
1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
1.3.2.战略规划的步骤
1.3.3.战略执行体系
1.3.4.举例：IBM的战略管理实践
1.3.5.举例：某公司的战略管理体系
1.4.中国企业战略管理的典型误区
1.4.1.抛弃梦想和思考，短期行为化
1.4.2.摸着石头过河，带有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多关注精美的战略文本，流于形式
1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略
1.4.5.只提出战略方向和目标，缺乏战略路径和措施
1.4.6.面对机遇，看不见、看不起、看不懂，来不及
1.4.7.紧紧盯住市场潮头，不顾能力抓机会
1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全，过于理想化
1.4.9.众多新领域同时布局，资源分散，没有聚焦
1.4.10.只有战略规划，没有战略管理
1.5.企业战略管理思想/思维
1.5.1.成长逻辑的转变：从机会驱动到战略驱动
1.5.2.战略管理的九大思维
1.5.2.1.使命思维：目的、方向和梦想——使命与愿景
1.5.2.2.选择思维：有所为，有所不为；竞争力优先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思维：集中优势兵力；新领域单点突破
1.5.2.4.定位思维：在客户心智中建立竞争定位；战术决定战略
1.5.2.5.商战思维：防御战，进攻战，侧翼战，游击战
1.5.2.6.合作思维：强强联合；借助外力
1.5.2.7.创新思维：产品创新制胜
1.5.2.8.前瞻思维：预则立，不预则废
1.5.2.9.系统思维：建立系统的战略管理体系
1.5.3.案例研讨：华为早期战略管理中体现了哪些战略思维？我们公司战略管理中应树立什么战略思想？

2.面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）
2.1.市场管理（MM）的概念和流程
2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3.市场管理（MM）流程
2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）
2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标，举例
2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
2.4.3.SWOT分析，举例
2.4.4.描绘市场地图，举例
2.4.5.业务设计评估，举例
2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
2.5.2.细分市场的七步法、举例
2.5.3.整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）
2.6.1.对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
2.6.2.对备选市场进行FAN（财务）分析
2.6.3.结合产品线目标进行组合分析
2.6.4.选出目标细分市场
2.6.5.更新细分市场描述表
2.6.6.对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略
2.7.2.制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目
2.8.3.对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
2.8.4.划分产品及产品平台
2.8.5.制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
2.9.1.制定产品包业务计划
2.9.2.制定项目任务书（Charter）
2.9.3.制定评价指标体系
2.9.4.业务计划的执行及监控

3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）
3.1.概述
3.1.1.BLM业务领导力模型
3.1.2.领导力是根本
3.1.3.价值观是基础
3.1.4.业绩差距与机会差距
3.1.4.1.业绩差距分析、举例
3.1.4.2.机会差距分析、举例
3.1.4.3.研讨：双差分析演练
3.2.BLM模型-战略
3.2.1.战略意图：愿景、战略目标、近期目标
3.2.2.市场洞察
3.2.2.1.宏观分析
3.2.2.2.竞争动向
3.2.2.3.客户分析
3.2.2.4.识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
3.2.3.创新焦点
3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势
3.2.3.2.创新焦点
3.2.3.3.未来业务组合
3.2.3.4.战略地位分析（波士顿矩阵）
3.2.3.5.三个成长的地平线
3.2.3.6.创新模式
3.2.3.7.三种典型的创新、举例
3.2.3.8.创新领域
3.2.3.9.资源利用
3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点
3.2.4.1.客户选择、举例
3.2.4.2.价值主张、举例
3.2.4.3.价值获得、举例
3.2.4.4.活动范围、举例
3.2.4.5.持续价值、举例
3.2.4.6.风险管理
3.2.4.7.研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
3.3.BLM模型-执行
3.3.1.关键任务
3.3.1.1.关键任务的识别
3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系
3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
3.3.1.4.关键任务的展开阐述
3.3.2.正式组织
3.3.2.1.组织架构、管理体系和流程
3.3.2.2.资源和权力如何在组织中分配
3.3.2.3.关键岗位设置和能力要求
3.3.2.4.管理和考核标准
3.3.3.人才
3.3.3.1.关键岗位和人才布局要求
3.3.3.2.人才和能力的差距及挑战
3.3.3.3.如何获得人才
3.3.3.4.激励与保留
3.3.4.文化与组织氛围
3.3.4.1.文化
3.3.4.2.组织氛围

4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
4.2.研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？
4.3.常见的战略管理体系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.5.举例：华为SP/BP战略管理体系框架
4.6.举例：方太SP/BP战略管理体系框架

5.公司及业务战略规划（SP）流程
5.1.SP流程的整体框架
5.2.第一阶段：战略分析
5.2.1.第一阶段主要活动一览
5.2.2.拟制SP编制计划，模板示例
5.2.3.启动会
5.2.4.使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）
5.2.5.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.6.业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾
5.2.7.市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.8.BU/PL评审会
5.2.9.公司级评审会
5.2.10.公司级内外环境分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.11.绩效差距和机会差距分析（步骤/方法：BLM-双差分析）
5.2.12.公司级SWOT分析（步骤/方法：MM-step1）
5.3.第二阶段：战略方向
5.3.1.识别关键战略问题（步骤/方法：MM-step1）
5.3.2.业务组合分析（步骤/方法：MM-step2-3、BLM-创新焦点）
5.3.3.跨产品线趋势
5.3.4.深入分析观点
5.3.5.第一次战略会议（市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序）
5.3.6.BU/PL战略方向、业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）
5.3.7.人力资源分析
5.3.8.财务分析
5.3.9.其它职能领域分析
5.3.10.深入分析和备选方案（步骤/方法：MM-step1、BLM-创新焦点）
5.4.第三阶段：战略选择
5.4.1.BU/PL市场细分、目标市场（步骤/方法：MM-step2-3）
5.4.2.BU/PL目标市场的业务策略（步骤/方法：MM-step4）
5.4.3.BU/PL新产品策略（步骤/方法：MM-step4）
5.4.4.第二次战略会议（BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标）
5.5.第四阶段：战略规划
5.5.1.整合及优化BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5）
5.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划（步骤/方法：MM-step5）
5.5.3.BU/PL评审会
5.5.4.人力资源战略
5.5.5.财务战略
5.5.6.其它职能领域战略
5.5.7.编制公司SP（步骤/方法：MM-step5）
5.5.8.第三次战略会议（公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措）
5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10.案例：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？

6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段：预测及规划指导
6.2.1.第一阶段主要活动一览
6.2.2.公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
6.2.3.BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
6.2.4.公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：MM-step6、BLM-关键任务）
6.2.5.公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：MM-step6、BLM-正式组织）
6.2.6.财务预测、关键KPI推算
6.2.7.人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
6.2.8.启动年度预算
6.2.9.机会点到订货预测第一稿
6.2.10.薪酬策略及人力总预算
6.2.11.费用策略及费用总预算
6.2.12.订货目标汇总协调
6.2.13.第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）
6.3.第二阶段：业务目标制定
6.3.1.第二阶段主要活动一览
6.3.2.机会点到订货预测第二稿
6.3.3.公司预算初稿
6.3.4.公司CBP执行情况审视
6.3.5.BU/PL KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
6.3.6.各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
6.3.7.第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）
6.4.第三阶段：业务计划与预算
6.4.1.第三阶段主要活动一览
6.4.2.编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
6.4.3.编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
6.4.4.BU/PL 全预算初稿
6.4.5.各部门全预算初稿
6.4.6.人力资源预算合并
6.4.7.财务合并数据并测算，公司预算刷新
6.4.8.预算初评
6.4.9.BU/PL 全预算、各部门预算刷新
6.4.10.编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
6.4.11.CBP模拟
6.4.12.CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
6.4.13.第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
6.4.14.BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
6.4.15.组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

7.如何构建SP/BP战略管理体系
7.1.高层亲自推动：澄清战略思想、明确构建战略管理体系的目标和行动方案
7.2.组织保障：建立战略管理部门、建立战略规划团队、经营计划团队
7.3.战略方法及工具：导入MM和BLM方法论、开发战略工具
7.4.构建SP流程：将当前战略规划制度升级为系统化、操作性强的SP流程
7.5.构建BP流程：将年度目标及计划、预算、KPI及组织绩效等制度或做法整合为完整的BP流程
7.6.案例：华为终端公司构建SP/BP战略管理体系的实践
7.7.案例：T公司构建SP/BP战略管理体系的实践
7.8.建立SP/BP战略管理体系的关键成功因素