【课程背景】
企业可以没有战略规划，但不能没有年度经营计划。企业可以不考虑未来做什么，但不能不考虑明年做什么！
中国企业年度经营计划管理现状如何呢？答案是：“绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。”一言以蔽之就是：“对企业过去的经营业绩总结一下，对公司明年的发展提出一些希望和要求”。这样的年度经营计划不但简单、粗暴，更对无助于达成企业年度经营目标、管理目标。
一家在中小板上市的公司，该公司某事业部在做年度经营计划时，销售目标从2.4个亿提高到4.5个亿，顾问就这个问题询问了事业部总经理：
如何确保销售存量不掉下来？
如何确保增量2.1个亿能够实现？是从老客户、新客户、老产品、新产品、老渠道、新渠道中加以实现？
如果连这些最基本的问题，企业都没有思考清楚的话，所谓的年度经营计划，也只能是雾里看花。上市公司的年度经营计划管控尚且如此，那么众多的非上市中小微企业的年度经营计划管控水平就可想而知了！
任何一家企业，不能只顾着低头拉车，还要抬头看路。战略规划是从现在看未来，年度经营计划是从未来看现在。对于绝大多数的企业而言，战略规划看3年犹如“雾里看花”，看5年更是“丈二和尚摸不着头脑”。因此，有效制定年度经营计划并进行战略解码，是实现年度经营目标不二法则！

企业为什么要做年度经营计划与战略解码？

战略解码是企业实现年度经营目标、执行措施及具体的行动方案。若一个企业没有目标，没有执行策略既行动方案，你迈出的每一步意义何在？
所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的。年度经营计划与战略解码，是企业持续发展的必备基本功，是提升企业经营管理水平的主要工具，是下一年度企业发展的核心指导思想，它的重要性不言而喻。
很多企业的各层级员工绩效管理，计划往往是“认认真真的走形式、走过场”，究其原因是忽略了战略解码的设计与实施。战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是年度经营目标落地的闭环！

【课程目标】
帮助企业明确年度发展重点，并通过战略地图与平衡记分卡对年度KSF工作、任务、指标进行分解，从而形成清晰的高管层、中层、核心岗位层年度考核指标，做到力出一孔；
掌握运用多种战略分析工具，进行企业年度经营管理规划，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标；
掌握从公司级战略到部门、关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；
最终通过年度经营计划，实现企业：“销售最大化、成本费用最小化、人效最优化、员工收入最大化”！

【课程大纲】
第一部分：企业年度经营计划管理现状透析
1.战略规划与年度经营计划的关系
2.企业没有做战略规划，可以做年度经营计划吗
3.问题思考：企业从哪里挣钱？企业如何挣到钱？
4.年度经营计划CPCDO五维规划模型

第二部分：看过去——年度经营复盘
1.　企业经营复盘的价值：为什么业务发展不好？
2.　如何进行经营复盘
1)客户销售收入复盘、问题总结与客户分级
2)产品销售收入复盘问题总结与及产品分级
3)渠道销售收入复盘问题总结与及渠道分级
4)行业销售收入复盘问题总结与及行业分级
实战演练——公司经营复盘演练

第三部分：看环境——年度经营环境分析
1.外部环境分析
1)PEST分析：识别业务发展机会点、风险点
实战演练——企业机会/风险对策

第四部分：看客户——客户需求诊断与分析
1.客户满意度模型构建
2.客户满意度分析——公司客户价值诉求的优势与短板
实战演练——企业客户满意度模型实战分享

第五部分：看对手——竞争对手分析
1.如何基于前台、中台、后天建立客户满意度模型
2.如何基于客户满意度模型，识别竞争优劣势
实战演练——公司年度竞争优劣势识别

第六部分：看自己——企业管理成熟度分析
1.企业年度经营价值链分析（运营管理成熟度分析）
2.公司运营体系优势与劣势识别
实战演练——部门年度《关键职能优化清单》

第七部分：三定之——定公司业绩增长方向与目标
1.确定公司业绩增长方向与维度
2.确定基于业绩增长的客户一产品一渠道一一行业营销矩阵图
3.确定公司级年度经营、管理指标

第八部分：三定——定公司年度战略主题
1.战略解码的两种方式
2.确定公司级年度战略
1)确定公司年度客户开发战略
2)确定公司年度产品开发战略
3)确定公司年度渠道开发战略
3.确定公司年度管理提升战略
4.公司攻坚战立项原则与标准
实战演练——企业年度攻坚战立项模板与项目计划书
5.公司攻坚战将帅选择标准
6.公司级攻坚战项目结果激励矩阵图

第九部分：三定之——定中心/部门年度战略
1.前台部门+中台部门所需资源配置规划
2.依据部门年度关键职能优化清单，确定各部门年度立项战略矩阵图
3.部门公司攻坚战结果激励矩阵图
实战演练——中心/部门年度攻坚战立项模板与项目计划书

第十部分：年度经营计划保障平台
1.组织结构、流程、考核与激励、资源配置
2.绩效管理四部曲：共赢绩效、增量绩效、战略绩效、绩效改进
1)什么是共赢绩效
2)共赢绩效的设计理念、理论指导依据、实施结果
3)诊断公司绩效现阶段实施的有效性
4)当前企业实施绩效为什么会导致“认认真真的走形式、走过场”
5)从足球巨星3000万欧元的年薪怎么发，看共赢绩效的设计思路
【案例分享】生产部经理共赢绩效考核表
【案例分享】销售部经理共赢绩效考核表
3.积分制管理与员工全方位价值贡献评价
1)什么是积分管理
2)积分框架体系：公共积分ABDE分+绩效C分+管理者奖扣分任务+部门积分+PK积分+对赌积分
3)积分应用领域：生活待遇激励、公司活动激励、弹性福利激励、荣誉需求激励、资格/晋升激励、人才盘点、物质待遇激励
【案例分享】某公司积分管理设计方案

第十一部分：问责纠偏保障目标达成
1.经营抓“十会”：年度经营会议体系
2.如何召开月度绩效分析会
3.如何召开季度经营分析会
4.年度经营计划实施检讨与评价

【讲师简介】
谭老师
上市公司人力资源高管
企业利润倍增系统创建人
积分制ABCDE模式创始人
中国人民大学深圳产学研基地培训中心人力资源首席导师
10年大型名企、上市公司中高层管理经验，10年培训与咨询经验、曾任职于制造业、家居业，农牧业三家上市公司的人力资源高管，总监职位。
在企业期间参与公司的人力资源体系建设，帮助企业建设完善的绩效与薪酬体系，在企业的实际工作中和咨询项目上对企业进行深入调研，研究，实践；历经三年研发一套企业利润倍增系统，通过实践帮助过上市公司，中小型企业确保销售额增加、成本费用降低、人效提高、员工收入增加的创新型利润倍增系统；利润倍增系统通过运用融合式绩效薪酬、全绩效积分式管理、非上市公司股权激励三大管理模式，让企业和员工互利共赢，让老板和员工在寒冬抱团打天下。