课程概况:

据《财富》杂志调查：只有10%的企业战略得到了有效执行！

核心原因在于：缺乏系统实用的战略解码方法，缺乏战略执行的集约化手段（包括滚动业务计划管理、KPI监控、重点工作运营、绩效管理等十大手段）与IT支撑平台！

课程主要内容

解决的问题

三星电子、华为总结应用的

业界最佳战略解码方法

(BEM,BusinessstrategyExecutionModel）

如何从战略导出关键成功要素（CSF）?

如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的、直击客户问题的年度重点工作？

BEM解码（KPI+重点工作）与OKR如何选择与结合？

KPI指标体系如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？

年度重点工作重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？

战略执行运营十大手段管理滚动业务计划与预算监控、人力监控紧密结合

KPI监控、重点工作运营与绩效“铁三角”紧密结合

经营分析、业务计划审视、流程质量紧密结合

如何建立集成、高效的EPM战略执行运营IT平台？

课程收益:

通过《BEM战略解码与战略执行》课程，您可掌握：

更有效的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（BusinessstrategyExecutionModel）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

强大的EPM战略落地方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，将绩效管理、业务管理、预算管理“拧成一股绳”，使战略高效落地？

基于战略与流程的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

全面、高效的重点工作管理：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

精益化的集成绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

如何开展经营分析与业务计划审视：根据年度经营计划，使月度财务分析与业务分析紧密结合，如何开展业务计划（SP/BP）的季度审视？

打造战略到执行的数字化平台：如何规划企业EPM战略到执行IT平台？EPMIT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建EPM战略到执行的软件平台？

学习先进经验：学习华为公司、三星电子、方太集团、良信电器、中车株机等领先企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。

实战演练输出：

公司或某业务单位战略地图

某部门CSF（关键成功要素）与KPI指标列表

根据某CSF导出CTQ（关键改进点），并导出年度重点工作；

某年度重点工作的项目任务书

公司战略执行运营的流程框架（L2/L3）

【电子模板演练】提供模板，在电脑上完成演练，课后补充修订后即可使用

【课后参考材料】课后提供一系列参考材料，便于后续学习并在实践中参照应用



培训对象:

CEO/总裁/总经理、COO、CFO、CIO、HR总监、VP、战略、经营管理/运营、财务、HR、流程lT等部门主管

讲师资历:

胡红卫：资深讲师，资深顾问

著名实战派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion—EPM全球领先者）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略制定、战略解码与战略执行相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、HyperionPillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。

2016-2018年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；

2019-2022年，中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”；华阳通用“公司SP流程、公司及业务线战略规划辅导、BEM战略解码与经营分析辅导”；创世纪机械“公司及产品线战略规划、BEM战略解码、KPI体系、重点工作运营管理”；大唐融合“公司及产品线战略规划、BEM战略解码与KPI体系、战略执行运营管理”；科瑞技术“集团、子公司及事业部战略规划、细分市场业务计划、战略解码、关键战略举措”；博力威科技“DSTE-SP/BP流程及编制辅导、BEM战略解码与KPI体系、年度重点工作运营管理”。

课程大纲:

1.通过BEM与EPM跨越“战略与执行的鸿沟”

1.1.从战略到执行（DSTE）

DSTE的四个步骤与“战略与运营流”

DSTE的主要内容

1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP）

公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

年度经营计划框架

1.3.跨越“战略与执行的鸿沟”

战略执行体系的一般构成（结果体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系）

战略与执行的鸿沟

战略执行存在的典型问题

1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行

什么是EPM？为什么需要EPM？

EPM体系一般包括哪些内容？

从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(战略执行模型)战略解码模型与体系

什么是BEM？BEM是三星电子、华为总结的整体化战略解码模型

BEM包括三个系统

BEM结合了BSC与六西格玛-VOC&CTQ方法

BEM战略解码与EPM战略执行运营

BEM战略解码过程与SP/BP编制过程的关系

1.7.案例分享：华为战略执行运营实践

2.BEM战略解码方法与过程

2.1.什么是战略解码？

2.2.常见的战略解码方法

平衡计分卡（BSC）/战略地图

关键结果领域（KRA）

价值树/杜邦分析

OGSM(目的-目标-策略-衡量)

PD(PolicyDeployment)战略部署/Hoshin方针管理

2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

2.5.BEM战略解码的框架和基本概念

什么是关键成功因素（CSF）？

什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?

什么是关键绩效指标（KPI）？

什么是关键战略举措？

什么是年度重点工作？

CSF与CTQ之间的联系与区别？

BEM战略解码的整体框架

2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与改进项目

2.7.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

3.构建企业CSF与KPI指标体系

3.1.KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

3.2.KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

流程导向方法

BEM战略执行模型

3.3.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

部门KPI指标审查、筛选和确定；

制作各部门的CSF与KPI管理表。

3.4.研讨演练：某部门或团队KPI识别

4.创建年度重点工作并立项

4.1.关键战略举措与年度重点工作（TOPN）

4.2.主要战略输入

公司愿景与战略目标、SWOT分析

公司BSC与关键战略行动

业务设计与业务策略

4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解

审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

制定公司年度重点工作方案；

根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解

审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

汇总本部门的年度重点工作表；

根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM定义与含义

O、G、S、M定义、范围及作用

4.6.年度重点工作立项与任务分解

4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

5.战略执行运营的组织保障机制

5.1.战略管理团队在战略执行运营中的角色

战略决策团队（SDC）的角色与职责

战略规划团队（PMT）的角色与职责

5.2.战略部门的角色

战略与市场(Marketing)部的定位与职责，举例

战略运营部的定位与职责，举例

5.3.流程IT部门的角色

流程管理部的定位与职责，举例

IT部门/数字化部门的定位与职责，举例

流程IT部

5.4.质量运营部的角色

质量保证部的定位与职责，举例

运营管理部的定位与职责，举例

5.5.高层部门的ST（业务管理团队）与AT（行政管理团队）

ST的定位与职责

AT的定位与职责

5.6.财务部在战略执行运营中的定位与职责

5.7.人力资源部在战略执行运营中的定位与职责

5.8.研讨：我们公司应建立怎么样的战略执行运营组织保障机制？

6.战略执行运营的十大管理手段

6.1.战略执行运营的十大管理手段

管理滚动业务计划

管理财务预算

管理人力预算

管理KPI

管理重点工作

管理经营绩效

经营分析与监控

业务计划审视

管理战略专题

管理流程质量

6.2.管理集成业务计划（IBP）

滚动销售与运作计划（S&OP）

IBP与S&OP的联系与区别

如何结合财务预算监控、人力预算监控

6.3.KPI监控

KPI监控仪表盘

IBMRoadmap管理

6.4.重点工作的运营管理

重点工作运营的角色与职责

重点工作项目跟踪

重点工作项目考核

6.5.打造绩效管理“铁三角”

组织层面绩效管理

岗位层面的绩效管理

项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合

6.6.经营分析与监控

从财务分析到经营分析

经营分析的程序与方法

6.7.业务计划审视

季度与半年业务计划审视

业务计划审视的要的

6.8.管理战略专题

什么是战略专题？

如何管理与监控战略专题？

6.9.管理流程质量

QA的角色与职责

流程质量管理

6.10.BEM战略解码（KPI+TOPN）与OKR模式如何结合

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

OKR与KPI的联系与区别、利弊分析

BEM战略解码与OKR方法如何结合应用？

研讨：我们公司是否采用OKR？如何结合KPI与OKR？

6.11.案例分析：L公司研发绩效管理的转变

6.12.研讨与演练：请提出我们公司战略执行运营的流程框架

7.EPM战略到执行IT解决方案

7.1.EPMIT应用系统

Gartner对EPMIT系统定义

为何需要EPMIT系统

EPMIT平台在企业IT应用架构中的位置

EPMIT系统的典型框架

7.2.HIEPM战略到执行解决方案

HIEPM战略到执行IT平台框架

HIEPM-DSTE软件平台的九个模块及主要功能

7.3.研讨：我们公司如何构建DSTE（从战略到执行）IT平台?