基于BLM与MM的SP/BP战略管理

---DSTE(从战略到执行）变革之道

【传领先之道】

掌握DSTE【DevelopStrategyToExecution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径；

透彻解读BLM【BusinessLeadershipModel】“1+8”要素内容，避免认识偏差；

精辟剖析BLM要素的底层逻辑和设计要点，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；

系统学习MM【MarketManagement】连贯、一致的战略规划理念、流程方法、团队运作；

掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【RoadmapDevelop】之道；

如何应用MM弥补BLM三个方面的不足，把握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

【授实用之术】

如何结合BLM与MM形成操作步骤，掌握战略规划【SP，StrategyPlan】“SP七步法”？

如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？SP流程的阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？

价值驱动业务设计【BusinessDesign】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？

公司年度经营计划【BP,AnnualBusinessPlan】包括哪些内容？如何构建BP流程？

战略决策团队（SDC/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？如何运行？

战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？

学习华为、三星电子、合力叉车、方太、迈瑞、新奥等领先企业在战略管理方面的操作经验。

【实战演练输出】

演练并输出自己公司的初步SP流程图；

选择企业某项核心业务，按照“基于BLM与MM的SP七步法”模板（6个主要模板），演练输出该项业务的业务战略规划关键内容（包括双差分析、增长机会洞察、战略意图、业务设计、目标市场业务策略、产品路标、关键战略举措等）。

课程背景：

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，这可以理解为高级凡尔赛的说法，与他说“我不懂管理”的说法是异曲同工的。其实，华为不仅有战略，而且有完整详实的战略规划与年度经营机会。阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”，其实阿里的战略也是设计出来的，如果没有提前的战略布局，没有当年“奔月计划”的设计，阿里不可能有今天。

的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被精准的规划，但是并非企业不需要战略和战略规划，而是需要在执行中不断调整，就像任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名的实战派战略管理专家、著名的产品及研发管理专家董事长胡红卫先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理流程与组织，以保障战略不断形成、执行与调整。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

在之后的二十年历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE体系）过于庞大，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”，老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。

课程特色：

首创性：该课程应用国内首创的“基于BLM与MM的战略规划七步法”；在课程中研讨演练SP流程、BP流程，并探讨如何通过IT平台支撑，这在战略管理课程中也是独创的。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳方法论和最佳实践（MM、BLM、BSC等方法论和IBM、华为公司实践），更来自于战略咨询实战（胡老师在迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、科瑞技术等公司的战略管理咨询实践），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

讲师资历：

胡红卫：资深讲师，资深顾问

著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

参加对象：

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

课程大纲:

1.从战略到执行（DSTE）

1.1.什么是战略

战略的概念

明兹伯格对战略的5P解释

孙子的战略观：道、天、地、将、法

战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

企业应树立的九大战略思维

案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？

1.2.战略管理体系

战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例

举例：IBM的战略管理实践

举例：某公司的战略管理体系

1.3.中国企业战略管理的三个阶段

第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的

第二阶段：战略是研讨与整理出来的

第三阶段：战略是系统设计并迭代出来的

1.4.DSTE战略管理变革

DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”

DSTE战略管理活动的三个环节：SP制定、BP制定、战略执行运营

DSTE流程再造

战略管理组织变革

1.5.DSTE在企业流程架构中的位置

1.6.研讨：我们关心的战略管理方面的哪些问题？

2.市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-step1）

明确产品线使命、愿景/目标，举例

信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

SWOT分析，举例

描绘市场地图，举例

业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

细分市场的七步法、举例

整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-step3）

对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

对备选市场进行FAN（财务）分析

结合产品线目标进行组合分析

选出目标细分市场

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

确定细分市场财务目标和增长策略

制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

根据产品包策略识别潜在项目

对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

划分产品及产品平台

制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）

制定产品包业务计划

制定项目任务书（Charter）

制定评价指标体系

业务计划的执行及监控

3.业务领先模型（BLM）

3.1.概述

BLM业务领先模型

领导力是根本、价值观是基础

3.2.业绩差距与机会差距

业绩差距分析、举例

机会差距分析、举例

研讨：双差分析演练

3.3.BLM模型-战略

战略意图：愿景、战略目标、近期目标

市场洞察

宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析

识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

创新焦点

未来业务组合

战略地位分析（波士顿矩阵）

三个成长的地平线

创新模式与三种典型的创新、举例

创新领域、资源利用

业务设计-战略制定的落脚点

客户选择、举例

价值主张、举例

价值获得、举例

活动范围、举例

持续价值、举例

风险管理

3.4.BLM模型-执行

关键任务

关键任务的识别

实现关键任务所需要的相互依赖关系

关键任务的展开阐述

正式组织

组织架构、管理体系和流程

资源和权力如何在组织中分配

关键岗位设置和能力要求

管理和考核标准

人才

关键岗位和人才布局要求

人才和能力的差距及挑战

如何获得人才

激励与保留

文化与组织氛围

文化

组织氛围

3.5.MM与BLM的联系与区别

MM的优势与不足

BLM的优势与不足

BLM与MM如何有效结合？

案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？

3.6.基于BLM与MM的战略规划（SP）七步法

案例分析：华为应用BLM的战略规划六步法

案例分析：华为MTL（MarketToLead）与MM流程

应用BLM、结合MM的战略规划七步法

“SP七步法”的主要内容与内在逻辑

4.公司战略规划（SP）流程

4.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤

公司SP流程的七步骤

业务单位SP流程的七步骤

功能SP的步骤

4.2.SP流程的整体框架

第一阶段：战略方向

第二阶段：业务单位SP与功能SP

第三阶段：公司SP

4.3.战略规划的组织保障

高层领导与战略规划部门

IRB与C-PMT

BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

4.4.第一阶段（战略方向）的主要活动与方法

战略回顾与双差分析（步骤/方法：BLM-双差分析、MM-step1）

市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）

各功能领域分析（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）

公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）

业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）

公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：BLM-战略）

M1公司战略评审会

4.5.第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法

BU/PL使命、愿景及目标（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）

BU/PL市场细分与组合分析（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）

BU/PL业务设计（步骤/方法：BLM-业务设计、MM-step1）

公司战略指导与质询

BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）

BU/PL产品规划（步骤/方法：MM-step4）

整合BU/PL-SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、）

各功能领域分析

各功能领域战略

M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会

4.6.第三阶段（C-SP）的主要活动与方法

资源平衡与分配

制定公司SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5）

M3:公司战略规划决策会议

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

4.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？

4.8.小组演练：输出自己公司的初步SP流程概览

5.业务战略规划（BU/PL-SP）的七步法演练

5.1.BU/PL战略回顾与双差分析

BU/PL战略回顾与双差分析

BU/PL关键战略问题

演练：BU/PL绩效差距、机会差距分析

5.2.BU/PL市场洞察

BU/PL“5看”分析

BU/PLSWOT分析

演练：BU/PL的市场细分与增长机会

5.3.BU/PL业务组合与深入研究专题

BU/PL细分市场组合（SPAN）分析与财务分析（FAN）

H1-2-3三层业务规划

创新焦点与深入研究专题

演练：BU/PL细分市场SPAN分析与三层业务规划

5.4.BU/PL使命、愿景与目标

BU/PL使命、愿景与目标与示例

演练：BU/PL使命、愿景与目标

5.5.BU/PL业务设计

BU/PL业务设计评估、举例

演练：BU/PL当前业务设计与未来业务设计

5.6.BU/PL业务策略与产品规划

BU/PL目标市场业务策略

基于市场与平台的产品规划七步法

BU/PL整体业务策略

演练：BU/PL4P+2S业务策略与产品路标规划

5.7.BU/PL关键战略举措与组织能力规划

BU/PL关键战略举措与依赖关系

组织与文化规划

人才规划

流程与IT规划

演练：BU/PL的关键增长举措与关键能力建设举措

6.公司年度经营计划(BP)流程

6.1.BP流程的整体框架

6.2.第一阶段：预测及规划指导

公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）

BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）

公司年度重点工作初稿（步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）

公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）

财务预测、关键KPI推算

人力预算（步骤/方法：BLM-人才）

启动年度预算

机会点到订货预测第一稿

薪酬策略及人力总预算

费用策略及费用总预算

订货目标汇总协调

第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）

6.3.第二阶段：业务目标制定

机会点到订货预测第二稿

公司预算初稿

公司CBP执行情况审视

BU/PLKPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）

6.4.第三阶段：业务计划与预算

编制BU/PLBP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）

编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）

BU/PL全预算初稿、各部门全预算初稿

人力资源预算合并

财务合并数据并测算，公司预算刷新

BU/PL全预算、各部门预算刷新

编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

CBP、BU/PLBP和年度研发计划刷新

第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）

BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予

组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）

6.5.研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

7.战略执行运营管理体系

7.1.战略执行运营管理

业务计划与财务/人力预算的监控

绩效管理体系

重点工作的运营管理

经营分析与监控体系

战略执行运营IT系统

7.2.战略解码

常见的战略解码方法

BSC与BEM如何结合应用

如何导出KPI?如何导出重点工作？

7.3.案例分享：华为DSTE中执行运营体系的运作

DSTE执行管理的主要内容与过程

IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用

质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系

7.4.EPM战略执行运营解决方案

为何战略执行困难？

企业绩效管理（EPM）是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件

EPM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”

打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”

重点工作的运营管理

经营分析与监控

7.5.EPM战略到执行IT平台

EPMIT平台在企业整体IT应用框架中的位置

EPM战略到执行IT解决方案的整体框架

HI-EPM战略到执行软件的整体框架

HI-EPM战略到执行软件的主要功能与界面展示

研讨：我们公司如何打造战略到执行IT平台？