针对问题>>
一般企业在战略管理中出现的几个问题：
战略规划往往是一年的业务计划，来年的重点工作，而不是真正的中长期战略规划；
一把手对整个战略规划的参与过程比较低，最终他的战略意图没有得以有效融入公司战略规划；
战略规划很难实现研发、销售等部门左右拉通和高中基层的上下对齐；
战略落地非常困难，缺乏整体的落地管理体系；
战略规划和业务设计环节，缺乏对战略控制点的思考，从而容易被竞争对手模仿，陷入短期竞争；
战略并没有达成共识，很多人在执行过程中“暗暗反对”，从而让落地成为了概率事件。学习收益>>
了解战略与运营管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用，如何在高速发展的行业中抓住战略机会点，哪些因素是成功的关键因素。
华为公司的战略管理方法和框架，并了解制定的中长期战略规划和年度业务规划的背景、原因和意义。
了解华为如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略与运营管理体系。
了解结合国内企业内化和实操后的中长期战略规划和年度业务规划的战略管理方法论和流程；
了解如何帮助中国企业将艺术的战略思考和战略洞察转变为可落地实施的战略规划（目标、策略和行动计划）。
了解如何结合实际辅导的案例，将客户的主业务流上的最佳实践固化成流程，并持续复制业务成功，将流程、IT和管控体系有机结合，构建成以主业务流为核心的运营管理体系。
专家针对行业战略进行深度点评与现场辅导。 课程大纲>>
第一部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1.华为公司跨越式发展
2.引入战略规划和需求管理
3.华为公司战略规划案例分享
2008年欧洲区战略规划与实现路径
2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径 第二部分：战略管理体系构建
1.战略部门定位：公司战略部门要成为公司的
知识领导者和变革牵动者
2.年度业务计划（CBP）状况
3.中长期发展战略和业务规划的框架
4.战略规划日程表（SP部分）
5.战略规划日程表（BP部分）
6.公司中长期发展计划（CSP）总体结构 第三部分：战略洞察——发展战略机会点
1.五看帮助发现战略机会点
2.客户所在的价值链
3.战略思考和战略洞察 第四部分：战略制定——定控制点、定目标、定策略
1.战略规划核心理念与战略管理方法论介绍
2.战略管理的四大步骤（包含部分运营管理流程）
3.战略管理流程架构
4.业务设计
5.战略控制点
6.战略管理的关键活动 第五部分：战略解码——业务战略执行六步法
1.明确战略及战略描述
2.导出关键战略举措
3.导出战略衡量指标
4.年度业务关键措施&目标导出
5.年度业务关键措施&目标分解
6.年度重点工作导出 第六部分：战略落地——高效抓住战略机会点
1.如何抓住战略机会点：战略管理
2.战略机会点案例分享
3.战略落地思路：通过战略管理推动战略高效且有效地落地
4.共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心
5.管理体系：科学的战略管理是战略高效且有效落地的保障
6.组织：组织能力时战略高效且有效落地的基础
7.从战略到运营如何逐层分解
8.以客户为中心的流程化战略与运营管理体系 第七部分 以客户为中心的流程化运营管理
1.业务流是企业运营一切工作的原点和基础
2.如何构建简洁高效的价值创造流程
3.IT是用技术来固化和集成流程
4.构建持续改进的质量文化
5.组织与流程匹配运作
主讲嘉宾>>
汪 瀛
原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与Marketing无线市场总监
专业领域：
战略与运营管理、产品管理、需求管理、市场营销、客户拓展。 工作经验：
14年通讯和半导体领域工作经验，其中，11年华为工作经历，历任华为欧洲商业咨询部副总监，战略与Marketing规划部无线市场总监，Intel的大客户部经理等职务。2年管理咨询公司资深专家。
华为服务期间，和多个业界专业咨询公司深度合作，参与公司中长期发展规划流程的制定，完成超过20个商业计划（BP）咨询项目，包括英国Vodafone、英国O2、法国SFR、瑞典Telenor等客户，2008-2011年负责欧洲地区部战略规划和客户痛点分析，并负责管理欧洲地区的战略落地的日常运营。 主要参与咨询服务过的企业：
海康威视、浪潮信息、迈瑞医疗、金风科技、思源电气、顺络电子、共济科技、瑞江新材料、上汽变速器等。 曾服务的部分知名企业：
双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、世好集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。
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