课程背景：
商业成功=战略X组织能力
华为三十年，创造了两个世界五百强（运营商业务与消费者业务）的奇迹
华为通过持续二十年的管理变革，构筑了逐步从粗放发展到行业领导者的科学管理体系（重走西方公司走过的路），结合持续演进的独特文化优势，构成了「华为模式」，该模式塑造了一个又一个行业领导者。
从落后到领先，一方面是近十五年几乎零战略失误，另一方面华为的超强执行力能将每一次制定的正确战略得以准确得落地，我们不禁要问：
华为究竟有什么样独特的战略思想？
如何构建深刻的市场洞察能力？
如何设计抓住战略机会点的业务模式？
如何设计以客户为中心的组织并划分责任中心？
如何让一线真正拥有呼唤炮火的权利？
如何让组织导向冲锋、导向增长？
如何设计薪酬、奖金与股权让公司持续保持活力？课程大纲：
第一模块：战略思维与中长期战略规划
战略思想：让战略有灵魂
1.理解战略：华为关于战略的定义
2.愿景（vision）：概念、价值及华为案例；使命（mission）：内涵及华为案例
3.华为核心价值观（组织的粘合剂）
4.华为公司战略思想、业务管理纲要核心思想 战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上
1.战略规划核心理念
2.战略部门定位：要成为公司的知识领导者和变革牵动者、使能者
3.战略管理的四大步骤、战略管理内容
4.DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
5.管理体系：战略规划日程表（SP部分）
6.研讨1：在战略思考能力和规划体系方面，一般存在什么问题？ 战略规划方法与战略共识过程
1.战略规划方法：BLM（业务领先模型）
2.差距：业绩差距与机会差距
3.战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
4.市场洞察：市场分析、客户分析、竞争分析
5.战略洞察（五看）的工具和方法 研讨2：在市场洞察方面（看得见、看得懂、有行动）一般存在什么问题
6.战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
7.创新焦点
8.业务组合：三个成长的地平线；同时也作为整体作战体系来考虑攻防
9.企业创新：三种典型的模式
研讨3：在业务设计方面一般存在什么问题？
10.BLM—战略执行
11.关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键
12.组织与人才：组织能力是战略高效且有效落地的基础
研讨4：在战略执行方面一般存在什么问题？
案例1：华为初创及起步期的战略复盘
案例2：华为发展壮大期无线战略复盘
案例3：华为面临增长天花板时的战略复盘
案例4：华为终端缓慢增长与高速增长战略复盘
研讨5：创业期、发展壮大期、转型期的一般遇到的战略问题是什么？ 管理变革：有能力抓住战略机会
1.进行变革规划，提升组织能力，抓住战略机会点
2.战略管理如何根据自身条件逐步开展？如何落地？
3.抓住战略机会点驱动下的变革规划
4.典型问题有哪些、典型问题的解决方案
5.变革过程管理 第二模块：年度业务计划与全面预算管理
年度业务计划
1.战略执行要落在BP中：不能被落地执行的战略都是口号
2.战略执行中通常存在的问题
3.采用BEM方法进行战略解码：落地战略规划，一分规划，九分执行
4.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标 华为的责任经营体系——企业全面预算管理的基石
1.分权管理的基本要求、责任中心建设的内涵
2.责任中心的建设
3.责任中心的设计定位及分类
4.组织架构与责任中心的对应关系
5.责任中心的财务指标的设计 企业全面预算管理体系
小组研讨：全面预算管理的价值是什么?如何评价全面预算做的好不好？
1.全面预算管理—资源配置促进长期有效增长
2.预算管理的整体框架
3.华为全面预算管理的基本原则
4.全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地
5.预算制定合理性的三个标准
6.实现全面预算的闭环管理 第三模块：攻击前进的组织设计、干部建设与激励机制
组织设计
1.流程调用组织，组织匹配流程
2.组织建设的导向与方法
3.刺杀本拉登的成功要素有哪些？
4.狼狈组织：机会第一求生存
5.针尖战略：饱和攻击求存在
6.蜂群战术：密集资源求效率
7.例行的“跑马场” 干部队伍建设
1.干部的使命与责任
2.干部的选拔和淘汰
3.用人才机制牵引人才梯队
4.从人才辈出到人才倍出 激励机制设计与应用
1.工资/奖金/长期激励
2.整体薪酬包结构
3.整体激励有效性设计
4.激活各种价值创造的要素
5.组织激励有效性设计：清晰奖金来源
6.研讨：个人奖金分配方法 讲师介绍：
郭 侠 原华为公司集团战略副总裁，20年华为工作经历
1996年加入华为公司，历任集团战略副总裁（主管创新）、华为研发蓝军总裁（主管颠覆式风险防范）、海外重大地区部总裁/副总裁。同时，还担任过固网产品线副总裁（主管规划）、中国区副总裁（主管创新和新机会突破）、欧洲区副总裁（主管创新）、西班牙电信系统部副总裁。郭老师在华为公司工作20年期间，擅长开疆拓土，又擅长前瞻的战略规划，通过前瞻的视野牵引华为公司迈向一个又一个的新高度。曾多年向华为创始人直接汇报，对企业家思想有独到的理解。 马 良 原华为公司集团财经副总裁、20年华为工作经历
马老师1998年加入华为，2016年内部退休，返聘担任华为专家。历任华为财经副总裁、战略与投资委员会成员、财经委员会成员，并主持相关工作。亲自主导一线授权与内部结算的财经管理机制变革。马老师长期与主流企业家深度对话，先后服务过德邦物流、双胞胎集团、新大陆集团等企业。 毛 为 民 原华为公司集团人力资源高管、华为公司干部部部长，18年华为工作经历
毛老师1998年~2014年就职于华为公司，曾任华为公司干部部部长、公司后备干部系主任。毛老师作为人力资源委员会重要成员，深度参与了华为公司组织设计、干部管理机制、企业文化等核心人力资源变革。毛老师深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。 苏 晗 (全程班主任) 原华为战略与Marketing部战略规划经理
近二十年华为公司工作经历，历任战略与Marketing部战略规划经理、市场代表等职务。从事战略规划工作多年，具有丰富的战略制定、战略解码、战略执行落地闭环管理，以及战略管理流程开发的实战经验。
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