三大核心收益
提升战略领导力
扩展眼界和境界、拉升定位和地位、拓展思路和出路
掌握战略流程和方法论
拉通从战略规划到执行的全流程、掌握战略规划/解码/执行监控的方法
输出战略及关键任务
输出所负责业务/职能3-5年的战略规划及关键任务初稿（个人），或输出公司3-5年的战略规划及关键任务初稿（团队）企业常见痛点>>
缺乏战略管理流程、方法论，战略决策重心高，主要依赖于老板个人决策，仅仅是高层意志，没有清楚洞察哪些是真正属于自己未来的机会、哪些是威胁，冒然进入新领域而带来经营风险。
各部门未能在战略上协同上力出一孔，各自为战，部门墙厚重、各部门互相推诿扯皮。关键战略没有有效解码为各业务单元与职能单元的关键举措。
高管忙于日常业务，没有时间和精力关注战略，同时也缺乏战略思维能力，缺乏达成目标的组织能力，也没有持续构建组织能力的人才获取与管理机制。中层不清楚自身在战略管理中的角色：主动参与战略制定、深刻理解公司战略、创造性执行战略、勇敢反馈战略问题。
执行目标不清晰，财务指标代替战略指标，没有战略过程的变迁管理，缺乏战略解码（分解到战略举措，制定衡量指标）。企业不知道预算该是多少，各部门未能在目标、成本、费用协同上实现全局最优。
不敢想更远大的目标，只根据企业的现状演绎出未来规划，看不到新机会，新业务没有跟上未来步伐，导致公司没有核心竞争力，和对手拉不开差距，没有战略控制点。 课程大纲>>
一、战略领导力及战略思想
1、华为启示：坚定不移的穿美国鞋
2、战略领导力：先看、先决、先行
3、战略思想：愿景、使命及价值观 二、战略管理流程与方法论
1、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上
2、BLM/BEM方法论：战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理 三、战略规划SP
1、市场洞察
> 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
> 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）
> 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
> 看自己：商业模型画布
> 看机会：细分市场的5大原则
2、定立战略意图
> SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
> 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑
> 常见问题：没有按产品领域、区域、客户群打开
研讨：以一个市场/产品为例画出SPAN图并确定战略意图 3、设计战略控制点
> 创新焦点：下一代产品和技术
> 创新方向：对准客户需求、依托现有优势
> 业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点
> 战略控制点的战略控制系数
> 华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略
研讨：针对一个战略意图设计战略控制点
4、确定战略举措
> 第一次战略解码：业务设计TO关键任务
> 华为战略解码关键任务举例
研讨：针对一个战略控制点订立战略举措/关键任务 四、年度经营计划BP：解码战略意图/控制点/举措
1、第二次战略解码：战略举措及首年目标TO年度经营计划
2、年度重点工作TO核心干部PBC：选择重要的战略举措和目标作为战略目标KPI并确定目标值
研讨：年度经营计划落地的CHARTER材料 五、战略执行监控
1、通过运营管理支撑年度业务计划（BP）的落地
2、组织充满活力：绩效与激励、干部管理
3、项目管理、战略审视的类别、激励与评价、高效运作
主讲嘉宾>>
闻铭
华原企业BG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者 负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元
主要研究与咨询方向：
战略规划及市场营销、业务体系变革
近期服务过的客户：
宁德时代新能源、九阳股份、九牧厨卫、云天化等
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