三大核心收益
①提升战略领导力
在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行
②掌握战略流程和方法论
掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计的流程和方法论
③输出战略及关键任务
专家提供模板并现场实战输出产品SPAN图、战略意图、战略控制点和关键任务（初稿）企业常见痛点>>
1)看不准：缺乏系统流程和工具，看不清楚哪些是战略机会、哪些是威胁
2)未共识：依赖老板或少数高层决策，缺乏PK、握手的机制和方法导致未共识
3)贫穷限制想象：基于过去实际和现有能力，而非基于未来和战略机会定战略意图，做了延长线式假战略
4)无战略控制点：只有战略意图，而无创新焦点/业务设计，几乎都未构建战略控制点 两天时间，将围绕这五大问题，通过四大研讨层层展开，
边研讨，边点评，边输出：
研讨一：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品/市场组合矩阵
研讨二：根据市场洞察到的机会，确定公司的战略意图
研讨三：设计公司创新焦点与商业模式，确定战略控制点
研讨四：依据战略意图和战略控制点输出关键任务（战略举措） 课程大纲
一、战略思想
1、华为启示：坚定不移的穿美国鞋
2、愿景、使命及价值观
3、战略及业务思想 二、战略管理组织、流程与方法论
1、战略管理组织：责任人、决策组织
2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上
3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理 三、战略规划SP
1、市场洞察
> 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
> 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）
> 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图
> 看自己：商业模型画布
> 看机会：细分市场的5大原则
研讨：给予市场洞察绘制SPAN图
2、定立战略意图
> SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
> 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑
> 常见问题：没有按产品、区域、客户群打开
研讨：根据SPAN图确定战略意图
3、业务设计及战略控制点
> 创新焦点：下一代产品和技术
> 创新方向：对准客户需求、依托现有优势
> 业务设计的核心是战略控制点：6要素/持续有效增长来自战略控制点
> 战略控制点的战略控制系数
> 华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略
研讨：针对一个战略意图设计战略控制点
4、战略执行
> 第一次战略解码：业务设计TO关键任务
> 华为战略解码关键任务举例
> 组织如何支持战略执行
> 人才如何支持战略执行
> 文化氛围如何支持战略执行
研讨：针对一个战略控制点订立关键任务 四、变革提升能力，支撑战略实现
1、华为变革历程
2、华为流程/能力架构 五、研讨自身战略管理需改进方面 讲师介绍
闻铭
华为公司原企业BG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验（1997-2018），2005-2013年担任拉美地区部战略规划总裁、企业网业务集团担任战略规划总裁，2013-2018年担任华为公司核心作战流程Marketing To Lead变革小组组长，经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段，负责华为业务体系变革，建立世界级营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元
主要研究与咨询方向：
战略规划及市场营销、业务体系变革 近期服务过的客户：
宁德时代新能源、九阳股份、九牧厨卫、朝晖过滤、云天化等 往期学员反馈
以前公司邀请IBM顾问讲解过BLM，在公司做年度战略规划时也尝试使用，但总觉得不得要领，效果不好。DSTE结合华为实践，讲得更透，感觉也更符合国内企业特点。有这个机会深入了解标杆做法，看到差距和提升方向，这是最大收获。
——迈瑞生物 战略运营 林常青总监
本次学习，我们董事长极其重视，亲自带我们一起参加本次学习。通过本次的学习，让我们对战略管理的流程和背后的逻辑更为清晰，便于实操参考。
——美涂士 战略总监 杨波
华帝股份过去两年在治理结构改善带动下，无论是外部的品牌定位还是内部管理效率，均得到大幅提升。通过本次两天的系统学习，真正掌握了从战略到执行方法论！
——华帝股份 战略经理 陈岸锦
我们参加了很多次公开课程。通过本次的战略管理课程，我们了解了战略思想的重要度，战略规划以及战略执行工具和方法。
——OPPO 李杰 产品总监 |
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