企业经营常见五大问题
1.经营被职能部门切割，无法联动各部门共同作战、达成经营指标，企业缺乏一个真正意义上的经营组织；
2.在设定经营目标与纠偏过程中，未实现与公司战略目标和一线市场态势的对齐，导致经营目标仅为一串电话号码；
3.经营目标设定后，往往是“等、靠、要”, 并没有一套滚动预测及风险控制与目标纠偏的管理机制；
4.责任主体没有明确的责任中心定位，导致经营目标未有效解码到各个部门，导致各部门之间出现相互推诿的现象，同时激励机制无法真正与经营结果对齐；
5.不知道如何开一场有效的经营分析决策会议，导致开会往往只是“抱怨”和问题呈现，并没有真正解决与关闭问题。三大成功案例分享
1.2019年持有300亿资产的某大型物流集团启动企业整体经营转型，专家基于战略落地DSTE流程，识别了其五大痛点，提出集团经营长期变革目标包括组织融合、经营分析会议管控各经营单元等措施。同时通过“概、预、核、决”对大客户经营完成闭环。
2.某大型饲料集团，专家针对性对其进行经营分析会议机制和纠偏机制的设定，真正拉通了从战略到执行的全流程。
3.华为成功践行的方法论在各个行业的有效践行,带来了一个上下对齐的过程，最终实现每个业务领域在持续迭代与进步中高效发展。 课程三大亮点
1.拉通经营端到端责任，建立ST团队，通过例行的经营分析会，系统支撑战略落地的经营闭环机制；
2.合计超30多年华为经营管理经验，分享华为4大真实案例；
3.专家提供流程、方法论及模板，高管团队现场研讨、输出，专家现场点评，现场5大研讨成果输出。 四大实战案例
01华为案例
战略投入、利润、劳动所得之间的权衡
02华为案例
集团/区域经营指引
03华为案例
战略清单-山头项目、研发、管理
04华为案例
CBG军团作战考核、激励方式 五大小组研讨
研讨1：贵公司战略举措，经营组织体系
研讨2：如何均衡战略投入，当期财务绩效和当期激励三者关系
研讨3：输出年度经营指引与约束
研讨4：保障战略落地的战略投入清单
研讨5：如何开一个有效的经营分析决策会议 学习费用：组团报名78,000元/组（每组8人），共限制6家企业 课程大纲
第一天上午
一、华为关键成功要素与经营思想
1. 华为关键成功要素：好赛道，大平台；有理想及危机意识；建队伍，分好钱；
2. 华为经营思想：以客户为中心，以奋斗者为本，长期有效增长
二、经营能力建在组织上，固化在流程中
1. 匹配发展阶段的经营策略
2. 经营管理：用资源和能力去达成目标
3. 战略与经营的关系：方向与支撑，现在与未来
4. DSTE三步曲
5. BLM模型导出 3-5年中长期经营目标
6. 绩效激励与经营的关系
7. 经营组织：董事会/各级经营管理团队
8. 经营主体：责任中心
9. 经营相关各委员会（计委，IRB，采委会，流程与变革管理团队）
研讨1：贵公司战略举措，经营组织体系 第一天下午
三、全面预算管理是经营管理综合工具
1. 全面预算定义：计划+预算
2. 计划的解读：机会点到订货、S&OP、研发计划、资源计划等
3. 全面预算原则：经营预算，自下而上；战略预算，自上而下
4. 战略投入 Vs当期财务绩效 Vs 当期激励的关系
华为案例：战略投入、利润、劳动所得之间的权衡
研讨2：如何均衡战略投入，当期财务绩效和当期激励三者关系
5. 落实经营责任：责任中心的经营绩效和考核绩效
6. 预算假设与风险管理
7. 弹性预算管理和持续改进的经营基线
8. 政策规则：预核算规则--以规则的确定应对结果的不确定 第一天晚上
四、全年预算管理程序和方法
1. 预算管理程序和预算开工大会
2. 预算指引/经营指引
华为案例：集团/区域经营指引
研讨3：输出年度经营指引与约束 第二天上午
3. 预算准备和关键里程碑
4. 机会点到订货
5. 经营预算：自下而上，基于项目
-- 产出：订发收回
-- 投入：成本、费用+运营资产、人
-- 效率：销售效率、资产效率、人的效率
-- 效益：贡献利润、现金流
6. 战略预算：战略投入清单
华为案例：战略清单-山头项目、研发、管理
研讨4：保障战略落地的战略投入清单
7. 预算自检，评审与批准
8. 经营预测
9. 经营核算 – 3个报告 第二天下午
五、组织经营绩效评价与激励
1. 华为经营决策会议机制
研讨5：如何开一个有效的经营分析决策会议
2. 组织经营绩效和考核绩效区别与关系
3. 考核报告规则
4 考核绩效的应用
5. 奖金包计算
华为案例：CBG军团作战考核激励方式
6.个人激励 讲师介绍
李老师 华为公司原集团经营管理部总裁、海外地区部交付副总裁
职业经历：
22年华为工作经验，有国内、海外、总部多部门工作经历，先后担任区域和总部高管岗位，也是华为变革项目管理专家，曾担任公司战略级大型变革项目负责人。在战略到执行，预算与经营，绩效与激励，变革管理等领域有丰富实践经验。
2016-2017:集团经营管理部总裁
2014-2016:海外地区部CFO
2009-2013:IFS变革，历任OTC项目经理，方案集成经理，项目群经理
2006-2009:海外地区部交付服务副总裁
2001-2006:总部产品线技术服务部部长
1998-2001:国内代表处交付服务副代表 擅长领域：
1. 从战略到执行，尤其在年度BP，预算预测和经营管理，组织绩效、薪酬包与奖金包设计。
2. 业务洞察深刻，能快速抓住问题本质。
3. 业务端到端的变革（BTM），华为7级变革项目管理专家，获得华为诺贝尔奖 石 军 华为公司原海外客户及项目 CFO（亚太片区主管）、核心网产品线 CFO
职业经历：
18年跨行业财务管理经验（其中10年华为财务BP经历）：经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。 在中长期财务战略规划、预算执行及监控、费用监控、项目财务模型及融资、税务筹划、外汇等方面经验丰富。 深度卷入华为LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与近数百个项目的投标和合同商务谈判，建立了以客户为导向的工作模式 卓越的国际化视野：先后在华为驻澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作，成功带领30人的跨文化财务团队。 擅长领域：
《海外业务模式选择与合同管理》、《基于战略的全面预算管理》、《销售财务BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的产品投资管理》、《业务人员的经营管理》等。 |
请填写您的报名信息
