课程大纲：
模块一：管理与环境——如何在急速变化的环境中创建或保持竞争优势
管理的挑战
互联网、工业4.0、中国制造2025对企业的巨大影响
企业如何才能从粗放走向精细化的管理
质量成为管理的主旋律：管理与质量，从此就像鱼儿离不开水
管理思想的变迁
从百年管理学发展的变迁、看管理思想的变化、看质量管理思想的演进
焦点：古典管理方法与当代管理方法共同关心的问题，以及“解题思路”的异同
情景：中、西方管理者对待一件简单的小事上是否体现出不同的风格与文化“特色”？
全球化与环境、社会责任与道德伦理
挑战：管理的全球化对质量提出的挑战，竞争的基础是质量！
影响：变化莫测的企业经营环境已经真的让质量穿上“皇帝的新衣”了吗？
焦点：中国如何来一次质量革命、让中国品牌走向世界、造福人类
省思：食品安全给质量管理启示什么？
剖析：丰田汽车刹车质量门事件
模块二：质量战略制定和目标管理——如何在不确定的时代确定质量
质量战略制定
质量战略制定，从哪里出发？
质量战略分析与规划的指导模型
质量战略制定的4部曲
质量战略执行的流程与步骤
案例：质量免费原理图：“克劳士比成本曲线”如何颠覆传统的“质量成本曲线”？
情景：如何用“完整性”质量，打造中国企业的质量竞争优势
质量目标的设定与管理制度
质量方针、战略与目标的对接技术
质量目标是逐年升高的吗？
质量目标分解的流程与步骤
质量目标与部门高层绩效的整合思路
质量目标设定6个方法
质量在部门绩效考核中的比例与权重
研讨：凭什么说，需要全员参与质量活动？
案例：T公司年度的质量目标分解表的：创建值得信赖的组织
模块三：质量领导力——如何通过领导力来引领变革与创新的管理实践
管理与领导
跨越：如何有效地完成“工程师”向“经理”的角色转变？
改善：如何应用情景领导的方法完善自己的“管理者自画像”？
影响：领导动力学是怎样对于团队的生产效率产生积极的作用的？
领导与质量
“领导法则”：企业需要的是管理者还是领导者？
领导：领导者为什么必须要先从质量作为抓手？
通则：管理者希望被管理者听他的话，而被管理者希望能用正确方法管理，如何做到？
文化：真的需要质量文化吗？如何构建适合组织的质量文化？
动机与激励、沟通、培训与团队合作
推力与拉力：如何应用激励与需要理论设置管理的机制？
试试看：当员工具有“empowerment”时是否可以提高工作质量？
沟通与合作：技巧好学，但有效地在组织间沟通质量却是另一回事，该怎么做？
利益相关方关系管理智慧：如何透过“资讯网络”发现“情感网络”里的“地下领导者”？
质量是全员参与活动，如何在内外部开展质量培训与教育工作、让干货得以落地？
模块四：质量文化建设与根植——如何用“质量文化”来持续营造企业质量氛围
企业文化与质量文化建设
企业文化是什么？质量文化与企业文化的关系？
质量文化建设的十四步法
质量文化的定位与5个特征
营造改善的文化6个步骤
持续改进是质量文化建设的基础
高层领导参与质量文化的建设
编制质量文化手册，使员工作业习惯化
经典质量文化建设的十四步法
研讨：避免高喊质量文化，不能落地生根
案例：美式外资H公司的质量文化十四步
质量文化的根植与传播之道
为何很多组织重视培训体系建设？
质量是全员活动，如何推进落实全员培训体系建设？
如何让零缺陷文化根植于每个员工的骨髓？
快乐质量文化方案的实施与促进技术有哪些？
质量文化传播的意义与5个路径
质量文化变革之解决方案模型：3P模型
质量文化变革过程管理QIPM十四步骤
研讨：如何让质量文化持续下去
案例：格兰仕与阿里巴巴的文化之道
模块五：　创建以客户为中心的全过程质量管理模式—过程监管,提升客户忠诚度
客户需求管理
定义产品：我们做什么? 将客户需求、市场痛点通过专业技术转化成产品
细分客户：我们为谁做? 识别客户, 按角色区分客户
定义客户期望：他们想要什么? 确定客户最大的期望值，KANO模型
全过程质量管理
设计开发过程质量管理：流程设计、质量点设置、DQE角色与职责、质量策划表、评审点、门径管理、
质量设计工具（DFSS、QFD、DFMEA、TRIZ、Control Plan)、变更管理
供应商质量管理：新供应商选择、评估、认证、PPAP、绩效管理、8D分析、帮扶政策、持续改进
生产质量管理：人员认可、检验标准、抽样计划、异常处理、标识与追溯、关键工序管理
测量服务质量：他们想要什么?以及为什么?怎么改进他们的满意度? 确定客户最大的期望值
质量与创新：如何改进他们的绩效? 描述并测量, 产品创造和交货过程
质量经济性：质量成本与利润、质量成本科目划分、质量成本流程建设、质量成本监控、优化与推进
模块六：质量风险管理与危机处理——如何在不确定的环境下管理风险、运筹帷幄
风险与质量风险管理
21世纪是不确定时代、在不确定时代下的风险有哪些？
为何最新版ISO国际标准中、都不约而同的提出风险管理？
何谓风险？风险的分类有哪些？
如何对风险开展系统的管理？
风险管理的基本原则
风险管理的常见工具
案例：某企业的全过程风险控制案例剖析
危机处理与攻关
什么是危机？
如何正确看待危机？
处理危机的基本原则：FFF/TTT/OOO
危机处理的一般步骤：四个原则、两种机制、四个注意
案例：某知名500强企业的危机攻关案例剖析
模块七：质量成熟度评价与持续改进——如何提升与强化组织的质量健康指数
质量成熟度评价
“为何我们通过三标体系认证多年，可是质量问题问题还是依然频发？”
第三方机构每次审核都是几个不疼不痒的不符合项，可是第二方审核却是一堆问题！问题在哪？
如何能让高层系统的了解目前公司整体质量执行情况，而不单纯的合格率，报废率。。。。
三标体系是到底是干嘛？真的有用吗？
质量成熟度评价是什么？
质量成熟度评价维度设置、评价指标设计、评价指标权重设计
质量成熟度评价项目的构建
质量成熟度评价如何开展、考虑的因素
如何正确推进质量成熟度评价体系在企业的落地？
基于成熟度评价的持续改进
为什么企业都要提倡持续改进？
持续改进的目的、意义与价值、持续改进与部门绩效管理的关系
传统的持续改进常见的阻碍、为何都是一整风？
持续改进的常见推进方法（LEAN、QCC、Six Sigma）等、怎么选择？
持续改进的主要内容与步骤、方法
成功的持续改进的指导方针与原则
持续改进成果评价细则与标准
持续改进项目监控、评审流程、流程化、标准化
持续改进的成果与改进文化氛围营造
模块八：质量创新企业参观与学习——走进世界领先的500强企业，看质量与创新管理
质量创新企业参观与学习
走进世界领先500强企业的研发中心，参观产品演进历史
倾听世界领先500强企业研发质量高级经理分享研发质量管理实践与研发质量案例
与世界领先500强企业研发质量高级经理互动交流
集体在世界领先500强企业合影留恋

指导老师介绍：
王老师:质量管理专家、某公司总经理
曾先后任职德国西门子、法国圣戈班集团等著名的世界500强企业中亚洲区六西格玛经理和黑带大师；
中国质量俱乐部创始人之一
王老师拥有20年以上的全球财富500强企业的工作经验，涉及汽车、电子通信、化工领域。曾先后担任某500强电子通信行业西格玛咨询顾问、全职黑带、质量经理、工厂总经理等重职；
在公司中作为区域性的变革管理带头人，负责策划和实施亚太地区的六西格玛运营规划，在变革管理、流程再造、项目管理、供应链战略与管理、运营管理方面积累了丰富的实践经验
作为重大项目经理，领导并参与了多个新产品和运营改善项目，指导了集团内部多个供应链系统、生产制造系统精益六西格玛流程改进和六西格玛设计（DFSS）项目。从企业运营者视角来推进质量管理与精益六西格玛战略管理。
部分培训的客户企业有：长安福特汽车有限公司，NXP半导体，马尼拉和香港工厂，奇瑞汽车有限公司，德尔福汽车空调系统有限公司，上海汇众汽车制造有限公司，威旭半导体；长电科技集团(JCET)；意法半导体（深圳，马拉西亚）；台湾光宝集团；台湾半导体等
孙老师：原某集团公司质量总监、资深精益六西格玛黑带
美国PMI协会注册PMP、国家高级项目管理师(一级)、注册精益生产管理师（二级）、政府质量奖卓越绩效模式评审员、美国认证协会（ACI）注册培训老师、中国质量协会注册质量经理培训老师、克劳士比（中国）学院高级顾问师、全国六西格玛推进委员会委员、中质协可靠性推进委员会委员、中质协质量经理职业认证委员会委员。
中国质量俱乐部创始人之一
先后任职于全球500强和国内民营上市企业的工业工程主管，质量经理，集团质量总监，项目部总监等中高层管理职位；10余年来一直从事质量管理、工业工程、项目管理研究与实战工作。尤其对研发质量管理、全生命周期的质量管理、项目管理、供应链管理、零缺陷管理、质量成本、精益生产、六西格玛管理等方面有颇深的实战经验。著有《质量管理实战全书》《设计开发质量管理》及《基于ISO9001国际质量体系标准理解与实施》。
服务的部分客户：上海宝钢股份有限公司、微创医疗股份有限公司、江南造船、大陆汽车电子、上海重型机器厂有限公司、上海斐讯通讯技术、上海大众汽车、宝泰菱工程塑料、上海思源、英业达、庞巴迪航空、常州天合光能、上海航空电器、艾斯光学技术、上海烟草集团、德尔福汽车空调系统、苏州威泰新能源有限公司、重庆格力电器、常州天合光能、上海思源电气股份、苏州亨通、常熟中利、武汉虹信通讯、上海金山石化、寿力压缩技术、美的集团、龙旗科技、闻泰集团、华勤通讯、上海与德通讯、成都岚庭装饰、上海易景、上海旺杰芯微电子、安德烈斯蒂尔动力工具、长虹电视、众泰汽车、中船三井造船柴油机有限公司、苏州欧瑞康、上海德晨电子科技、珠海魅族科技有限公司、安费诺永亿、华珑国际、中广核集团、深圳贝瑞特电子、深圳天锐祥、深圳博奥特、武汉大学、东华大学、华东理工大学、中国计量大学、上海电机学院、河北大学企业与高校等。