课程特色
强调通过项目管理者、参与者 “人际技能”的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内
培训全过程穿插案例讨论及角色扮演场景练习，保持高度的互动性。
系统阐述职业沟通中的关键要点与技巧，以及体系化的冲突解决机制，
通过培训前的调查，挖掘企业项目运作过程中常见的沟通问题及冲突案例，用以课堂讨论
培训后跟踪将采用应用层跟踪(Application-level) ”方式进行，即在培训之后有针对性地对学员进行调查，

讲师介绍：蒋昕炜　
美国项目管理协会（PMI）会员
国际项目管理协会（IPMA）项目管理大奖评估师
项目管理专家（PMP）认证
IBM渠道大学特聘讲师
北京大学客座讲师。
项目管理者联盟高级顾问

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司。2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中，参与公司内外的多个大型项目，直接负责一些重要项目的实施及控制，对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。

　　2004年离开IBM加入英特尔（Intel）公司，负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作，2007年离职成为职业项目顾问与自由讲师，并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

　　从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学，目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师，其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能，主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域，过去5年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

擅长课程：《项目管理实战》、《项目团队建设与领导力》、《项目沟通管理》、《项目进度、成本控制》、《项目风险管理》、《销售项目管理》、《项目需求管理》、《项目评估》

部分案例：
IBM中国公司，IBM中国公司渠道大学，联想集团北京工厂，中国移动集团公司，中国移动软件研发中心，山东移动运维部，中国石油集团公司，美国林德公司，财政部金财工程全国培训班，北京大学软件与微电子学院项目管理研修班，北京大学软件工程国家中心，中国农业大学MBA班，中国科学院电子技术研究所，北京控制工程研究所（航天部502所），中华培训网，卓望信息技术（北京）有限公司，北京佳维通讯电子技术有限公司，中国联通北京公司，华润万家超市，美国凯思工程机械（上海）有限公司，厦门九牧王，中国农业银行软件研发中心，柳州五菱柳机动力有限公司

课程内容

第一天： 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论

第一部分： 项目中的领导力

项目经理从来都不是“老板”，而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者，将项目向正确的方向上推动。

案例1： 通过一个典型案例，讨论项目经理所面临的各种问题与挑战，以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质

•项目环境下的领导力构成
•项目环境下领导力的主要挑战
•项目经理的角色与必须的领导特质

第二部分： 项目中的人际技能（MBTI）

人与人之间的沟通是复杂的，人有些特质是无法改变的，沟通的基础是尊重这种差异，并且欣赏每一种特质所带来的积极作用，学会用因人而异的方式进行沟通，而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具

•一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而 不是自己的主观感受
•MBTI理论的起源与应用
•自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组
为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行
•8个重要的MBTI指标对沟通的影响
（1）内向与外向二分法与工作动力
（2）实感与直觉二分法与认知分歧
（3）思考与情感二分法与决策导致的矛盾
（4）判断与认知二分法与工作的计划性
•建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通

•角色游戏： 关于案例2的角色扮演练习
这一环节分为两个部分
（1） 针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档
（2） 根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议

第三部分： 构建项目团队与团队行为模式分析
　
好的员工未必能构成一个高效的团队，人、团队、组织具有复杂的多样性，只有当尊重这一点，并且能够正确地引导、利用这些多样性时，团队才能达成我们所期望的高绩效

•案例3的相关讨论
案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征，及其对团队的影响

•项目团队与团队多样性
•人在团队中典型的行为模式、及其主要特征
•如何对团队进行观察？
• “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
•项目团队必须要解决的问题
•项目团队建设的Tuckman 模型
•关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论
•合理引导团队中的文化差异

第四部分： 项目干系人管理机制

人在本质上是有政治倾向的，通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法，但对于复杂的项目（项目环境），这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险，理顺与关键干系人的沟通机制，从而为项目创造良好的内外部环境

•干系人的识别与界定
•区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer)
•干系人与项目的关联度分析
•干系人对项目的态度与行为模式分析
•与干系人的沟通机制
•与不同项目干系人的差异化沟通模式
•谨慎处理与项目中“对手”的关系

第五部分： 项目中的冲突管理与一致性管理

很多时候冲突中并不存在正确与错误，而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野，并对项目有更为全面、深入的了解。

•处理团队中冲突的六种策略与五种手段
•冲突中的“优势”与“劣势”
•SDI的基本概念与测试
•如何了解你的SDI特性
•冲突的三个阶段及SDI特性的表现
•控制你的“优势”，使其成为有益的工具
•很多时候冲突是有“价值”的

•团队练习： 4个冲突场景的案例讨论
针对4个项目案例进行讨论，并分别回答问题，寻求正确的处理冲突的方法与策略

•对团队中一致意见的管理

案例4： 关于“艾比利尼悖论”的故事（视频）
通过观看艾比利尼悖论的故事视频，了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响

o什么是“艾比利尼悖论”
o“艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响
o在沟通中对于“一致意见”的管理

第二天： 项目中的决策机制、谈判技巧与关键沟通法则

第六部分： 项目中的决策机制与流程 （MBTI Z Model）

项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的，有机会也会有陷阱，而正确的决策对项目成败将起到决定性作用

•关于“决策”的方方面面
•MBTI理论中的决策/问题解决模型（Z Model）

•团队练习： 不同的MBTI特质与项目决策
每个小组通过阅读4个典型案例，讨论不同特质的人在决策倾中的倾向与作用，并分析其可能的优点与缺陷

•不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷
•团队决策的五种模式
•常见的影响团队决策有效性的障碍

•团队练习： 一个典型的团队决策流程的案例，每个小组根据案例材料作出一致的决定，并对决策过程作出归纳总结

第七部分： 项目中的协商与谈判技巧（机制）

•沟通中的价值环理论

项目中最困难的不是独自完成工作，而是协调各方力量共同完成项目工作，这当中需要一个有效的协商与谈判机制，合理运用职位权力、个人影响力，通过有效协商最大限度地达成一致

对案例5的讨论
案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式
价值环的讨论模式方法论
o“关系”与“问题”的讨论
o沟通基础的确认与建立
o“利益”与“立场”的差别
o如何探讨“共赢”的方案？
o对共同标准的理解
o“其它选择”与威胁
o对“承诺”的管理

•有效沟通的五步流程
（1）准备：沟通的预备过程
（2）预热： 建立良好的沟通气氛
（3）探索：主动地聆听技巧
（4）探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案
（5）收尾：共识与协议

•有效沟通的几个要点

•团队角色扮演练习： 项目中协商的准备与谈判过程
o阅读相关材料，完成沟通前的准备工作
o在小组间进行5-10分钟的谈判
o团队讨论

第八部分： 职场中的几个重要的沟通法则

我们必须清楚地了解，沟通是需要技巧的，而职场沟通中存在一些基本的法则，可以使我们的沟通工作更加有效，从而规避一些常见的沟通障碍

•沟通准则1：避免成见（推理阶梯理论应用1）
o误解与“成见”的产生
o由“激怒” 到“接受”
o“思维阶梯”理论与思维定式的分析
关于“案例6”的讨论：
案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通

•沟通准则2：自下而上、双向讨论（推理阶梯理论应用2）

关于案例7的讨论
案例7是一个典型的项目场景，通过对该案例的讨论，探讨如何进行从下而上的，双向的讨论，以及这当中经常遇到的各种问题

o讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始
o“阐述”与“询问”是同等重要的

•沟通准则3：先情绪、后问题

关于案例8的讨论
案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景，通过该案例讨论，分析情绪问题对项目及沟通工作的影响，以及解决该问题的几个基本原则

o“情绪”问题所导致的沟通障碍
o“情绪”问题的产生与影响
o“情绪”问题与其原始问题直接的独立性
o先“情绪”，后“问题”的管理原则
o将问题表面化
第九部分：项目各阶段、领域的沟通要点与策略

项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用，但在不同阶段的工作重点是不同的，需要不同的领导能力与沟通技巧

•项目需求阶段的工作重点与沟通策略
•项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
•执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
•收尾阶段项目经理的工作重点与策略
•下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
•风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
•基于有效沟通的变更管理控制流程