四、课程大纲:

第一章　 班组长认知篇
第1节　角色认知
1.企业一线主管的要求与期望
2.班组长的地位和使命
3.班组长的素质要求
三“忙 ：茫然、盲目、忙乱
懂三法：兵法（带兵）、剑法（懂技术）、心法（通人情）
案例分析：班组长的胜任能力模型
4.班组长的职责与任务
做、教、管
传、帮、带
5、班组长的角色转换
由技术人才转向管理人才
案例分析：技术人才关注点 管理人才关注点
6. 卓越班组构成
第1级：忙碌就是工作
第2级：明白未能给产品增值就是浪费
第3级：班组经常聚会讨论

第2节 工作认知
1、工作意味着什么
谋生的手段
施展才华的舞台
确定社会地位的途径
2、获得机会与舞台方法
别人给你的VS自己表现好别人委托给你
3、如何执行上司交待工作
将工作当任务完成VS当作品完成
4、工作态度的变化
工作内容的选择
喜欢做的事VS应该做的事
5、对已经决定的事
多问HOW
少问WHY

第二章　班组长的一日管理（QCD）
1．高效早会的实施
早会前必须检查的事项
2.早会进行的原则：
一个中心
两个基本点
三个进行方法
3.早会的内容
问候、头日情况、信息联终、要求事项、今日安排
品质、效率、成本、纪律、5S、风气
一句话精华：班前会是为了让每个员工描述今天的工作量，
班后会是总结，今天的目标有没有达成。
4.班前要准备的事情
依4M1E作好班前准备
班前分工、派工执行方式
案例：生产准备点检表
5.班中要控制的事情
班中控制的原则和方法
控制要点：认真监督、反复检查、严格要求）
班中控制的7件事情
案例分析：班中控制检查
6.班后掌握的事情
班后要要掌握的5项关键要素
填写报表，总结实际与目标的差异
说明异常处理结果（正常与异常差异）
做好交接班
确定好明天的排程，准备工具与原物料
认真做好“班后3分钟”5S管理活动
7.班组日清管理工作标准
案例分享：《班组日清工作标准》点检表
王班长的一日管理困惑
8、6S的导入与实施
传导6S的介绍与导入
精益6S的导入与实施
实施6S的步骤与方法
6S的管理活动和推行技巧
6S活动的维持与提高

第三章　班组长管理之道
你凭什么说了算,权力来自哪里
权力的本质
掌握稀缺资源　案例:地主村和农民村
有稀缺资源的依附者
2、怎样才能口服心服
合法权，奖罚权，回报奖
3、如何管理好现场一线的问题型员工
案例分析:各类型问题员工的管理策略
　　D1 意愿高，能力低　 有心 无力
　　D2意愿低，能力低　　无心 无力
　　D3 意愿低，能力高　　无心 有力
　　D4 意愿高、能力高，有心、有力
先严后宽
案例：先宽后严的后果
案例; 清华大学两位教师课堂管理
5、宽严有度，罚上立威
威信的策略
案例;某公司老总骂小保安
6、赏小取信　
案例：商鞍变法
7、制严语宽
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
两种效果：
即保证权威形象
又保护人际形象
8、为什么庸才能当领导
案例：唐僧为什么能当领导
9、需求为本
案例：范蠡失子
马斯洛需求理论，案例;打麻将五层集一身
11．如何用人的策略
能人不能同时干一摊事情：
案例：分槽喂马
庸人：共同干一件事情
案例：合槽喂猪
12.妙在公平
流程公开，过程参与
平均是世界上最大的不公平
公事要考虑个人的私利
13.善用奖惩
奖: 放烟花效应　1)高度　2)要人多喝彩　3)要有对比
罚: 热炉效应　　1)公平　2)及时　2)相关 4)预警

第四章　实战管理篇
第1 节、时间管理
1.时间管理的重要性及特征
2．四代时间管理的演进
3.第四代时间管理
以原则为中心，强调效果
案例：
4．时间管理四个象限
案例：某办公室主任一天时间安排
5.时间管理案例练习
案例：某经理明天事项如何安排顺序
6.学以致用，九字诀
列清单
排优先
抓重点

第2节　员工的工作教导与培育
1.教导当中常见6种的问题
2.班组长教导能力的重要作用
3.OJT教导五句要领
说给他听
做给他看
让他试试看
让他说给你听
做给你看
4.对“教”与“导”的正确认识
教: 传授 知识 技能
导:引导 宣导 观念与思维
5.班组长常犯的错误的教导方法(视频播放)
错误的教导模拟试范
正确的教导模拟试范
6.教导中的四阶段方法
前期准备　
试范说明
实际操作
观察跟进
案例分析：视频,　
游戏教导: 毛由变烤鸭
7. 头脑风暴: 员工为什么不喜欢做多能工
第3节、 问题的发现与解决
一线管理人员应具有的问题意识
不符标准
不节约
不合理
不流畅
2．现场异常问题的定义和种类
人机料法环
3. 问题冰山及核心原因的探究
5WHY2H
5. 问题解决三现主义
案例分析:丰田汽车的“水龙头哲学”
6. 从数据解读中分析与解决问题
案例分析:运用QC工具解决异常问题
7. 利用8D法分析与解决问题
案例分析:点胶不良的8D步骤
8. 建立问题分析与决策的PDCA良性循环建立问题分析与决策的良性循环建立问题分析与决策的良性循环建立问题分析与决策的良性循环
9.建立问题分析与决策的良性循环决策的制定与行动的预估、执行、检讨
10.解决问题报告书的编写要求和编写步骤
案例分析:某公司问题解决
第4节、团队管理与员工激励之道
（一）、团队管理之道
团队组建领域的问题
团队合作基础在哪？
案例：两司机合作搬树
经典名言：信任是团队合作最大的成本
我们如何造就团队合作基础
风险共担
控制关键资源
改善双方关系　
改善关系，又如何防止团队中感情泛滥
用感情凝聚信任　案例：兄弟连
用责任规范感情　案例：抱柱之信
团队建设的要点
用制度管人　
案例：一个包子启发的管理理念
经典语录：怀疑要有措施，不能用情绪
用习惯做事　案例;冒顿夺王
规定动作
模拟训练
严格奖惩
团队建设计四个理念提升
靠资源　　　案例：救命船
制度设计　　案例：和尚分粥
工作方法　　案例：选点的智慧
相互依赖　　案例：老教授婚姻经营
6.团队中两种角色
任务角色　
关系角色　
　　（二）、激励之道
1.激励的本质
激：面向未来，动机　 方向　
励，面向当下，强化行为，越及时越好
案例：错误的激励，渔民用威士忌奖励蛇
案例：克尔蠢举现象
2．奖励个人，树立标杆
示范性：案例：鸡笼效应
3．有推有拉
推：激励、考核、发奖金
拉：引导，示范，带领、鼓励
案例;管，教、等
4.激励的延续性，取决于增量
案例：博士的奋斗历程
年年有增高，岁岁有增长
5．建立班组管理明星看板
有观众激励才能产生效果
案例：某美资企业技能明星看板
6．激励有两手
正激励
负激励
案例：马来西亚减肥中心

　第5节、　班组长辅助上司之道
1.上司是最重要的客户
顺驰总裁孙宏斌：如果你无法与上司相处，那么上司就是你前面一座无法逾越的山
2．确定自己的角色
支持角色
辅助角色
3．辅助上司的好处
向上司获得资源
通过人际行为实现管理绩效
4.　猴子管理法
问题即是
5 向上司汇报的四种最佳时机
向上司汇报工作正确的方式
汇报工作讲结果
请示工作拿方案
布置工作讲流程
教导工作讲步骤
学会从“制造问题”到“解决问题”
干活不由东，累死也无功

第6节、 班组长沟通协作与高效执行
班组长沟通协作
沟通的本质, 案例,练习
沟通的目的
让自己满意
让对方愉快接受　案例分析
沟通的顺序
情感
思想
信息
　　■案例分析
4、沟通的类型与沟通的步骤
经典语录:倾听总在告知前,肯定总在否定前
5沟通的中的四种人
可亲,不可用
可用,不可亲
可用,可亲
即不可亲,也不可用
沟通中的对与错
对的不一定有用,合理的才有用
案例: 省领导市领导
7、如何管理不同性格的员工
了解自己，洞见他人
性格色彩测试：红蓝黄绿
8、卡耐基表达意见的三步法
9、沟通的四个前提
班组长高效执行
1、执行力的定义和执行不力的主要原因
　　■案例分析:从西点军规看员工执行力
2、打造执行力有效管好团队中的四类员工
　　D1 意愿高，能力低
　　D2意愿低，能力低
　　D3 意愿低，能力高
　　D4 意愿高，能力高
3、进员工为什么不执行
班组长没有威严
做好做环，做快做慢 一个样
缺少反复检查和跟进的习惯
4、 现场管理执行中的责任稀释定律
5、高效执行力的12字标准
标准、告知、要求
检查、指正、奖惩