全面成本控制策略与实施方案
其它排期：
授课讲师：andy
课程价格：4600
培训对象：
报名热线：400-801-3929
请填写您的报名信息
| 时间地点： | 2019-12-28 至 2019-12-29 成都 授课讲师：andy | |
| 学习费用： | 4600 元/位 | |
| 培训对象： | 财务经理 | |
| 课程信息： | ||
| 成本管理，多数财务其实还是停留在核算和分析的阶段，几乎谈不上管理。 成本管理，是财务参与管理的进阶和难点，突破，就破茧成蝶。 让企业成本更低，运营更高效，是走向高管的通行证。你进阶了吗？ 多数财务没有真正地学习和培养过成本管理方面的能力，凭着片面甚至错误的认知、技能在企业中做成本管理，后果可想而知。我们每每抱怨得不到重视，不被理解的时候，是否想过自己出了什么问题？ 市场上讲成本知识的多，讲落地的少，讲心路历程，计划组织，到经验、设计的就更少！ 真正的成本管理推动，你能否做到？ 你能忍受自己始终游离在管理之外吗？ 课程背景： 1、管理者期望很高，财务会做的很少，尴尬被动，怎么办？ 2、财务想通过成本管理，参与管理，提高公司绩效，苦于不得门径。 3、公司想把成本费用进一步下降，苦于无法推进。 4、对成本管理的本质缺乏把握，无法从成本竞争优势上看问题，导致短期或长期效果差。 5、在管理的落地上，思路不清，方法和能力不足。 6、成本管理从本质上看是一门花钱的艺术，是一门管理他人，让别人把钱花好的艺术，财务和其他管理者恰恰在这些方面做的非常吃力。 成本管理不是管理者零敲碎打地就看到的浪费定一些措施，也不是简单地鼓励节约有奖，而是在策略定位的基础上，短期全面系统地管理，长期有意识地布局，才能达到的系统性低成本。这是一项全公司共同进行的工作，突破口是财务，出发点是成本！到底如何进行呢？ 财务经理人网专门设计的特色课程：《全面成本控制策略与实施方案》将为您揭示其中深层次的成本规律，并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法，让您在深入浅出的讲解中掌握成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业财务管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！ 课程特色： 1、强调落地，强调像咨询师一样推进成本工作 2、结合不同成本环境，先思考，后行动 3、成本管理思路+路线+方案，全方位。知识只是背景。 4、强调现场操作 5、最佳实践与变通应用相结合 课程收益 形成成本管理全方位的思路 吃透成本管理的技巧和方法 具备成本体系化推进和个别成本项目突破的能力 把握运营领域成本管理的关键技术、方法 能够把成本管理的责任分清并落实 能够以战略的视角和市场的眼光考虑成本管理问题。 培训对象 CFO、财务总监/经理/成本主管、有志于快速提升的财务人员； 总裁、总经理、副总、中高层管理人员。 课程大纲 模块一：在开始成本工作之前，第一步做什么？ 1、认识成本问题的真正挑战 - 当老板提出降低成本的时候，你是否觉得可行？ - 你需要跟老板沟通什么？ - 如何看待中国企业面临的成本环境？ - 如何解读公司的成本现状和成本空间？ - 成本管理为什么成效不显著？ 2、想清楚是否应该由财务推进成本管理？ - 你是否觉得财务出了分析之外，对成本起不到什么作用？ - 经营者会自发降低成本么？ - 不同角色在成本管理中负什么责任？ - 不同级别的财务在成本管理中职责有哪些不同？ - 财务推动成本管理的作用机制怎样的？ 机制是财务推进工作的基础 - 财务必须具备什么基础和能力才能做好成本管理？ 案例研讨：财务与成本责任 模块二：摆平无法推动的最大障碍-老板和管理人员 - 管理者们怎么想？ 谁把握成本动因要素？ 老板和经营者对成本管理的想法和期待 - 从哪里入手？ 发现和诊断成本问题 分析与定位成本管理重点，预估成本管理空间和领域 预估可行手法和要求 - 必须为成本管理提供资源，否则根本做不动 成本管理需要公司提供哪些资源 运营模式和基础对成本管理的影响 案例：降低库存过期的成本管理推进过程 - 让成本管理真正成为公司的事，而不是财务部的责任 通过沟通达成共识 关联绩效，关联行动 有哪些新的机会，有哪些挑战 案例研讨：老板对成本管理的看法 模块三：计划与组织-没有计划，就是纯技术派，效果很差 - 如何为成本管理确定大轮廓 在不同方面确定成本管理能够做到的大体轮廓，并沟通 - 如何筹划成本管理的推进过程 成本管理如何开始，何时，从哪里开始 如何把握成本管理的全过程 要做些什么，先后顺序，谁参与 工作过程，相互关系 制定成本管理工作推进计划并组织推进 - 做计划的注意事项 必须做到让管理者深度参与，并降低成本管理对他们的技术难度。 必须让成本管理能够对接其他管理工具，否则就会成为一张皮 - 为每一个细节做教练准备 如果你不能说清楚每一步怎么做，操作者就可能不知道或装糊涂 案例研讨：成本管理计划 模块四：成本改善方法探秘-接驳运营，管理成本 1、成本详细目标的分解和确定 - 梳理公司成本树 - 必须从管理的角度理解成本 - 把成本目标联系KPI及日常管理行动 2、采购业务成本改善方法与落地 - 采购成本管理目标 - 采购成本降低的双赢分析 案例：他们的目标能实现吗-名企采购成本降低目标分析 - 采购品的管理分类 - 针对不同类别，制定不同成本控制策略 采购策略的确定与成本影响 采购反舞弊措施的确定 - 采购成本管理措施总结 3、研发成本改善方法与落地 - 研发成本的特殊性及管理目标 - 研发对后期成本的影响 - 研发成本管理的重点问题 - 研发成本管理措施总结 案例：普锐斯如何降低目标成本的 4、生产成本/项目/服务成本改善方法与落地 - 丰田的7大浪费与启示 - 我国企业的7大浪费及原因排查 - 产能与效率 - 维修费用与能耗的成本管理 - 生产成本管理措施总结 案例：成本大思维在本部分的体现-查找成本高的原因 5、人员成本管理改善方法与落地 - 人员成本管理的本质和目标 - 人员成本管理的特殊性 - 人员成本管理措施总结 案例：销售KPI达成，为什么生产成本会莫名升高？ 案例：学习曲线对成本的影响 案例：人员成本管理的方法-为什么企业最终改变路线 6、库存成本管理改善方法与落地 - 库存成本管理目标 - 库存在管理上的分类 - 市场不确定性与库存策略 - 库存管理措施总结 案例：降低库存的障碍和选择 7、费用管理专题 - 费用管理的目标 - 费用的管理分类-四类费用划分法 - 不同类别费用的管理策略 - 费用管理措施总结 案例：费用惯性与费用泡沫挤压事件 8、值得思考和借鉴的先行者经验 案例：某跨国公司的前端管理-杜绝不良品 案例：某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施 案例：供应链库存转移 案例：丰田与苹果低成本的产业链视角解析 案例：某民企的供应链成本管理 模块五：战略事项的把握与成本文化的打造 1、把握当下，影响未来。 - 今天的决策，明天的成本，如何从成本角度看决策 - 关注目前不影响成本的重大行为 - 关注模式与创新对成本的影响 - 策略性消除过去的影响 2、成本管理机制与文化 - 制度不重要，机制才重要 案例：成本督导机制总结 案例：全程成本机制 - 成本责任机制与责任中心的建立与推动 案例：为什么责任中心推不下去 - 成本文化机制 - 成本会议机制 案例：成本会议的召开要求 |
||