有何收获？

*理解控制活动的种类及应用方法

*掌握采购及付款循环涉及的风险以及相应对策

*掌握销售及收款循环涉及的风险以及相应对策

*掌握货币资金循环涉及的风险以及相应对策

*掌握财务报告控制涉及的风险以及相应对策

*内部控制活动设计和执行中应注意的要点和问题

先决条件？

*对内部控制和风险管理有一定的了解

为何参加？

在工作中，您是否遇到过以下情形：

在销售循环中，你们的销售费用是否始终居高不下？

你们是否已经设置了招投标制度却流于形式？

在采购环节中，有没有因为选错供应商而造成严重损失？

在资金管理中，是否因为资金预算和管理不当而产生了资金使用效率的低下？

……

课程大纲：

第一模块：内部控制概论

引子：先有数，后有事，再找人，教育人！

*内部控制的概念

-内部控制的一般概念

-COSO报告的定义

-内部控制的种类

*内部控制的属性

-职责分工

-实物接触控制

-内部核查

-充分的书面记录

-恰当的授权

*内部控制的种类

-按控制性质分

-按控制内容分

-按控制地位分

-按控制功能分

-按控制时序分

*内部控制的设计原则

-相互牵制

-协调配合

-岗位匹配

-成本效益

-整体结构

*控制点与控制技巧

-一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处

-一般控制技巧

总结：内部控制的局限

第二模块：内部会计控制规范总揽

*内部会计控制规范

-基本规范

-货币资金

-销售与收款

-采购与付款

-工程项目

-担保

-对外投资

第三模块：业务流程重组

*流程重组的症状

-市场份额下降

-交货期延长

-竞争能力降低

-生产率降低

-客户满意度降低

-环境剧变

*流程重组的步骤及各步骤的操作要点

-制定重组策略

-流程设计

-实施

-效果评估

*流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）

-了解市场和客户

-制定愿景和战略

-设计产品和服务

-市场营销

-生产和配送产品及提供服务

-向客户开票收款及提供服务

-人力资源管理

-财务管理

*业务流程图

-业务流程涉及的部门

-工作内容及步骤

-部门间的相互关系

-业务文件

-业务流程图操作手册示例

第四模块：业务循环控制

*采购循环涉及的主要风险点及对策

-主要风险事件

-选择不合格供应商

-采购价格不合理

-虚假采购订单

-存货管理风险：无意识过度挤压存货

-收货风险：质量，交货期，数量不符合要求

-付款风险：重复付款，违规结算，退货未退款

-采购回扣

-主要风险对策

-关键注意要点

-案例分享

*销售循环涉及的主要风险点及对策

-主要风险事件

-虚假销售：虚假销售额，虚假客户

-客户管理不当：事前，事中，事后管理风险

-销售价格管理不当

-发货管理不当：发错客户，发错数量，发错品质

-退货管理不当：退货数量，质量，客户错误

-促销品，样品管理失控

-销售费用管理失控

-销售飞单

-销售人员索要回扣

-经销商管理不当

-主要风险对策

-关键注意要点

-案例分享

*货币资金循环涉及的主要风险点及对策

-主要风险事件

-资金预算和监控乏力

-会计控制不到位

-投、筹资审批权限不明

-投资决策机制不健全

-并购风险不明

-对投资资金的安全性缺乏监控

-筹资成本过高

-筹资资本结构不合理

-主要风险对策

-关键注意要点

-案例分享

*财务报告涉及的主要风险点及对策

-主要风险事件

-会计政策使用不当，不符合有关法律法规

-重大事项会计处理不合理，导致会计信息扭曲

-资产、负债账实不符，虚增或虚减资产、负债

-提供虚假财务报告

-合并范围不完整

-财务报告审核不充分

-财务报告的法律责任

-财务分析制度不符合企业实际情况

-财务分析报告内容不完整

-主要风险对策

-关键注意要点

第五模块：风险防范与管理

*引言：解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》

-国际风险管理情况

-国内企业风险管理情况

-风险和风险管理

什么是风险？某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合

什么是风险管理？

-风险管理必须识别风险

-风险管理要着眼于风险控制

-风险管理要学会规避风险

-在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程

*企业全面风险管理与评估核心内容

-三个概念

-一个目标

-五种风险

-三道防线

-一个流程

-两个体系

-一种文化

-四种方法

*全面风险管理架构

*风险管理的工具

-风险承担

-风险规避

-风险转移

-风险转换

-风险对冲

-风险补偿

-风险控制

*实际的风险应对战略举例

*风险管理解决方案

*风险管理组织体系架构

*风险管理组织体系职能

*风险管理体系的建立

*风险管理文化三要素

*风险管理常用技术方法

*风险坐标图

*蒙特卡罗方法

*关键风险指标管理

*压力测试

*案例分享

相关课程

*作为风险、预算控制部门的管理者，你可能还会对《采购合同谈判中的风险控制与合同管理》《工厂成本控制与价值分析》感兴趣

*想要在内部控制各方面更进一步，你可能需要学习《全面预算管理与控制》

讲师简介：

孙先生

*背景经历

*曾任高级财务经理，从事企业财务管理工作26年

*国内某钢铁企业从事财务管理工作10年

*某国内知名大型家电企业财务管理工作16年，并兼任该企业大学高级讲师

*几十年的企业财务高管实战经历，积累丰富的企业财务管理实战经验

*借鉴先进管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师

*擅长领域

业务与财务融合，引领业务，推动管理会计落地转型：全面预算、全供应链管理、内控与风险管理、信用管理、拟上市公司IPO高级经理人的财务管理、财务领导力、海尔“人单合一双赢”模式等管理创新系列

*服务客户

中国电信集团、中石油集团公司、美的家用空调、美的厨电、康大集团公司、郑州金成地产、郑州亚飞，郑州亚圣集团，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团，海信科龙，志高空调，新海薄板，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局，广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉（水务）集团，内蒙古水务集团、国家航空航天机械集团、内蒙古邮政集团,中国邮政广州信源集团、东芝(中国)公司、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟山东烟草，中烟湖南公司，中烟黄鹤楼，南京港集团，宁波港、温州港、中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯集团，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业，扬子江药业集团山东龙力集团，山东力诺瑞特、山东史丹利集团，山东和美华公司、山东金锣集团公司，迪安诊断、昂利康制药、贵州宏立城集团、青岛利群集团，中烟摩迪集团，江苏新日电动车集团，新奥集团，苏州美山子制衣，海南洋浦控股集团，海口城建集团、重庆医药集团、青岛能源集团（青岛热电、青岛开源、青岛泰能）安徽中鼎密封件集团公司，云南磷化集团、云南驰宏锌锗集团、安徽恰恰食品，江苏太仓雷瑞卡汽车电器公司等几百家企业。