课程背景
1.能够赢得未来的企业，一定是可持续发展的健康企业，这样的企业，每一个管理者首先都应该是人力资源经理。因为，企业的绩效是通过有效地组织和管理员工队伍而达成的。再者，建设优秀的员工队伍正是每一个管理者的重要责任与使命！
2.专业化的人力资源系统可以帮助管理者有效的实现上述目标。
3.企业人力资源管理存在的主要问题：
4.职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情，与自己无关；
5.非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识，导致人力资源部的工作难度加大；
6.大部分企业还处在人事管理阶段，没有和业务、组织、战略环环相扣，不适应激烈竞争环境下对人才的管理；
7.人力资源基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致职业生涯管理、绩效管理、 薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用；
8.绩效管理不成体系，主要为发奖金或扣工资而考核，不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展；
9.缺乏人才培养机制，培训工作不成体系，导致企业后续人才不足；

课程收益
通过培训使受训者,了解人力资源管理的基本理论，把握人力资源管理的主要环节的内容，明确人力资源管理在管理中的位置，熟悉人力资源管理与自身所在部门的关系，提升受训者的管理能力

课程内容
一、战略性人力资源管理的基本特征（框架篇）
分享：华为公司的人力资源管理
1.战略性人力资源管理的基本内容
2.人力资源管理的核心原理与理论源流
3.人力资源包括的基本框架
4.人本管理：人力资源与人力资本

二、管理者在人力资源管理中的角色定位（定位篇）
1.案例：人力资源部李经理的苦恼
2.所有管理者都需参与人力资源管理
3.人力资源管理意识
4.案例分析：骨干员工的表现受谁的影响大？
5.直线经理的人力资源管理观念与定位；
6.直线经理在人力资源管理中的责任；
7.使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
8.互动分析：看看你的管理风格

三、招聘选拔（选人篇）
1.案例：小王入职不到三个月为什么离职了？
什么是结构化的行为基础面试法?
结构化面试的流程与关键；
为什么要用行为基础面试方法?
2.结构化的行为基础面试方法 ? 一个有效的面试系统
步骤一，资质分析
步骤二，编辑岗位资质要求
步骤三，实施一次结构化的面试
步骤四，确定基准反应、取得行为实例
步骤五，评定并推销公司及工作职位
3.面试的关键技巧OPQRST
目标objectives
准备Preparation
提问Questioning
融洽关系 Rapport
结构 Structure
笔迹 Taking Notes
实践练习
4.如何进行一次面试？
失败案例分析
成功案例分析
Role-play角色扮演 － 你是面试官
5.运用面试来判定应聘者的能力
6.说服应聘者, 推销公司及工作职位
应聘者的需求是什么？
应聘者选择去留的原因
吸引人才的首要因素
创造成功价值理念

四、绩效管理的技巧（用人篇）
案例：浩祥厂的绩效考核为什么推行不下去？
1.绩效管理概述
2.第一阶段: 目标设定和量化
历史故事的借鉴
目标管理法(MBO)与关键绩效指标（KPI）
目标分解中的分工与合作
绩效管理的SMARTER目标？
如何指导并激励员工？
3.第二阶段:目标实施和跟踪调整
实时绩效反馈前的准备（提供参考模板）
反馈技巧
绩效跟踪
4.第三阶段: 绩效考评和绩效面谈
员工自评和绩效面谈模板
八大常见的绩效考评错误
绩效面谈的主要内容和流程
建立建设性和友好的面谈气氛
CASE四种回应技巧
5.第四阶段：辅导员工发展，承诺帮助
个人发展计划IDP模板
员工个人发展SWOT分析
员工职业发展的讨论议程
教练模型 — GROW
GROW辅导对话的步骤
角色扮演

五、员工的培训发展（育人篇）
案例：某地产公司人力资源总监李想的烦恼
1.培训在人力资源战略中的作用
2.如何提高员工素质？ — 制定个人发展计划
3.直线经理应如何发挥培训的功能
4.如何帮助员工的技能提升和职业规划？— 五项核心能力
教练技巧
提供建议－倾听和建议
辅导－分享知识和技能
行为示范－以身作则
5.引导和扶持－发展职业生涯
6.部门培训规划的制定与实施
7.如何在工作中造就一支精英团队。
案例分享：某知名企业的培训体系

六、员工激励（留人篇）
案例：格兰仕是如何激励优秀员工的
1.企业为什么要重视员工激励（观念）
2.激励的理论基础和发展（原理）
什么是激励?
激励的理论基础和员工激励的“四力模型 ”
激励的困惑
管理理论发展
3.激励的基本步骤，方法和技巧（技术）
了解员工产生士气的十种表现
激励的目标和基本步骤
激励的方法，技巧和工具：奖励和惩罚都是有效的手段、“因人而异”、激励的货币性工具、 激励的非货币性工具 。
4.“鲇鱼效应”
成功案例的分析
其它有效激励员工的方法（技术）
文化激励
岗位绩效管理
管理风格
行动计划

讲师介绍/Lecturer
郭楚凡
职业培训师（培训讲师） 资深管理顾问
华为领导力、华为战略、华为管理模式、华为营销、华为人力资源讲师。

基本信息：
北京大学、中山大学、瑞士维多利亚大学、加拿大新华商学院 总裁班/MBA班 客座教授华阳集团、数码视讯、东方正通、九州风神、阿盖特科技、商惠顾问、麦迪尔顾问等公司 独立董事/首席顾问
中国注册人力资源管理师（CHRP）特聘教授
中国人力资源开发网(中人网)、

工作背景：
拥有十二年企业高中层管理经验和十一年培训与咨询经验，曾任华为、中兴通讯区域总经理，正略钧策（原新华信）高级合伙人。郭楚凡老师将世界五百强企业华为公司的先进工作经验和管理实践与先进管理理论结合起来，引进世界知名企业宝洁、可口可乐、百事可乐等公司的管理思想，提炼、优化了数百项企业管理的模型和工具，并将之用于管理咨询和管理培训中去，取得了客户的广泛认同和高度认同，被称为狼性营销领导者，狼性人力创新者，华为管理布道者

授课特点与风格：
风格：凡老师始终站在企业管理顾问和培训业务的第一线，在专业咨询背景之下为企业提供资深讲师的顾问式培训服务，使得他对于不同企业的培训需求有着独特的理解。他认为衡量一次培训效果的标准不完全是学员的知识摄入量，更重要的是改变思想方法与提升思维技巧，也就是能否有效的提升其工作或管理能力。他认为，一门好的培训课程应该具备以下的条件：
顾问式而非简单化： 成人培训的任务不是单纯的传授知识，而是提供解决方案，没有学员的主动参与，就不会有好的解决方案。于是，课程的结构设计和授课方式往往更为重要。他认为对于一名职业培训师来说，重要的是在于提供管理解决方案和业务解决方案。

研究成果与出版专责：
《中人网》、《南方企业家》、《人力资源管理》、《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》、《管理传播网》、《营销传播网》、《品牌网》等权威媒体特约作家
研究成果：《量化管理是企业发展的必由之路》、《绩效管理体系建立过程中的常见问题》、《人力资源经理的多种角色》

管理类畅销书《管理就是定标准》《老板就要抓绩效重考核》　　营销类畅销书《销售用心不用嘴》《一句话搞定客户签大单》

服务过的客户（部分客户，排名部分先后）：
华为、中兴通讯、惠普、北电、大唐电信、联想集团、三星电子、三星显示器、清华紫光、太阳诱电、三经化学、益海嘉里、中粮集团、清华大学、北京大学、人民大学、中国科学院大学、西安交通大学、中山大学、深圳移动、广东移动、重庆移动、吉林移动、江苏移动、梧州移动、广东电信、湖南电信、浙江电信、广东联通、海南联通、内蒙古联通、青海联通、江西联通、北京网通、广东网通、上海网通、广东铁通、湖南广电、国家电网、南方电网、三九制药、中国石化、中国石油、三井化学、三菱电机、江中制药股份、联想集团、三一重工、三一港机、北汽福田重卡、山推国际、燕东钢构、广船国际、江门供电局、顺德粤鸿基房产、流行美国际连锁、奔迈颂怡塑胶钢制品、广东皮宝制药、太原市松影电子、太原市泛华橱柜、山西翰彩包装印刷、中一精锻股份、湖南省韶山环球铸造厂、明珠家具集团、深圳市信濠精密组件、深圳兆能电子、香港众鑫科、浩白净环保、胜微科技、九州风神、冠美家具、粤华物业、地一大道、天宝兴业、城市之星、怀远物流、龙净环保、理想电脑、数码视讯、东方正通、华阳集团、腾讯、网易、阿里巴巴、三七玩、一九在线、起凡游戏、志远商旅、万科、恒大集团、佳兆业、人和商业、万达集团、金地地产、信息网地产、广东移动、深圳移动、珠海移动、重庆移动、河北移动、河南移动、辽宁移动、吉林移动、江苏移动、河南移动、广西移动、广东电信、东莞电信、佛山电信、湖南电信、湘潭电信、浙江电信、珠海电信、广东联通、海南联通、内蒙古联通、青海联通、江西联通、北京网通、广东网通、上海网通、吉林网通、内蒙古网通、中国铁通、湖南广电、三维通信、京信通信、国家电网、南方电网、工商银行、浦发银行、广发银行、中信银行、民生银行、交通银行、邮储银行、广东农商银行、湖南农村信用社、广东邮政、湖南邮政、江西邮政、福建邮政、三九制药、中国石化、中国石油、首钢集团、三井化学、三菱电机、三洋电机、广日电梯、广船电梯、TIPTOP、上海三菱、杭州奥的斯、嘉里粮油、中粮集团、新希望集团、六和集团、大北农集团、海大饲料、蔚蓝生物、康地恩生物、一汽大众、东风集团、北汽福田、广西建工、南宁市工信委、白云山制药、太安堂药业、翰宇药业、三九药业、江中制药股份、联想集团、江门供电局、顺德粤鸿基房产、流行美国际连锁、奔迈颂怡塑胶钢制品、广东皮宝制药、英飞特电子、太原市松影电子、太原市泛华橱柜、山西翰彩包装印刷、中一精锻股份、湖南省韶山环球铸造厂、明珠家具集团、深圳市信濠精密组件、深圳兆能电子、香港众鑫科、丹品人工环境、浩白净环保、胜微科技、九州风神、冠美家具、粤华物业、地一大道、天宝兴业、城市之星、怀远物流、龙净环保、理想电脑、数码视讯、东方正通、华阳集团......