【课程背景】

怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=做不好，做不到位。

管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。

员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。

【课程收益】

1、全面深入了解战略绩效管理的内容；

2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；

3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。

掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。

【课程大纲】

序：王总为什么最近比较烦？

第一讲我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效

认识绩效管理的重要性

思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？

当前企业存在的主要绩效管理误区

互动：绩效管理中的各种声音

第二讲绩效管理的路径和方法工具

绩效管理的思考路径

绩效管理的实施路径

绩效管理的方法工具

1.控制导向的绩效考核

简单排序

对偶比较

2.任务导向的绩效管理

目标管理

360度评估

3.全面经营导向的绩效管理

BSC（平衡计分卡）

KPI（关键绩效指标）

EVA(经济增加值)

OKR（目标与关键结果）

第三讲绩效计划管理

1.构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法）

公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT）

根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例）

根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标

按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例）

根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例）

制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例）

2.构建部门指标库（KPI法）

部门指标来源：

公司级KPI分解

部门职责提炼

问题针对性提炼（常规性）

部门指标库格式、项目

《部门绩效指标库》样表

3.构建普通员工岗位指标库（PBC）

普通员工岗位指标来源：

岗位职责（岗位说明书）

部门指标（KPI）分解

流程指标

行为态度

员工指标库格式、项目

《员工业务承诺表》样表

4.指标权重确定

权重确定的原则

权重确定的方法

5.指标赋值：确定指标目标值：

指标赋值的原则：

指标赋值的方法：

战略类KPI指标

目标分解类KPI指标

职能类KPI考核指标设计

关键业绩领域考核指标的设计

任务类考核指标设计

能力素质类考核指标设计

述职考核的设计

6.绩效合同/绩效承诺书

高管绩效合同

员工绩效考核表

第四讲绩效辅导与实施

1.统计报表跟踪

2.制度或计划支持

3.过程绩效分析会

绩效推行常用的几个技巧

绩效实施中的实战问题

项目制如何考核？研发人员如何考核？

后勤类人员如何考核？

如何避免凭印象打分？

如何保障数据真实性？

定性的指标如何考核？

考核形式化了怎么办？

与工作时间冲突怎么办？

无法关注考核的过程怎么办？

成绩如何激发各部门的参与？

如何保障申诉机制的有效性？

都很优秀，如何评出较差的一名？

员工只看成绩不看业绩怎么办？

述职考核结果不客观怎么办？

现场演练：绩效推行计划

第五讲绩效反馈与评价

1.绩效检讨与回顾

绩效成绩及原因分析；

未达成的绩效及原因分析

个人优缺点及事例

改进的行动计划（《改进计划表》示例）

现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导

2.绩效评价技术

指标评分方法

确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。

指标评价要素

对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。

指标评分标准

第六讲绩效面谈与改进

绩效面谈的意义与作用

绩效面谈应该怎么谈？

绩效计划沟通

不同性格的人怎么谈？

与不同象限的人怎么谈？

用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈

绩效会议的沟通

如何做好绩效面谈记录

实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？

案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪

绩效改进—绩效提升的法宝

绩效改进的几个要点

绩效改进中如何进行统计分析

不要让你的绩效指标一错再错

分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系

如何设计绩效管理表单

如何量身订做员工的绩效改进计划

现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？

第七讲绩效考核结果的运用

人员的甄选

培训规划的制订

与考核匹配的薪酬

绩效奖金的分配

管理干部绩效考核结果与应用 

分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项 

案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰

第八讲绩效调整

调整的条件

调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等）

调整的流程（流程图示例）

第九讲绩效管理工具演示

绩效管理机构的构成

绩效管理机构的职责

绩效管理机构的工作程序

绩效表单的填写

现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表

绩效制度编写

成果展示：某企业绩效管理手册

第十讲：课程回顾与学员分享

【讲师介绍】

汪廷云老师

四川大学硕士

原华为产品线人力资源部长

华为任职资格体系推动者

中国管理科学研究院学术委员会特约研究员

企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家

深圳清华研究院、香港科技大学（深圳）、武汉大学社会科学部特约讲师

核心专长：

企业管理变革（任职资格与员工能力建设，战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设），集成产品开发管理与供应链管理流程优化

主要经历：

18年知名企业中高层管理的实战经历

1998年入职华为人力资源部，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；

2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作；

离开华为后，任职兵器装备集团下属208厂（光明光电、晶华集团）任厂长（总裁）助理兼人力资源总监，国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长（期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职）

开始从事咨询培训工作以来，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes（中国）高级讲师。