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采购管理绩效提升与供应商质量改进
课程安排:2022-9-24 至 2022-9-25 在线

其它排期:

授课讲师:汤晓华

课程价格:5800

培训对象:采购、销售、生产、计划、仓管、物流、财务、研发、人力资源、供应链管理等相关部门均可参与学习。

报名热线:400-801-3929

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课程背景:

事实上,很多人公司的供应商资源,并没有掌握在公司的管理层面,而是由“关键的少数人”控制着,一切建立在个人的良好道德与品行之上,而不是建立在“供应商寻源、开发策略”的专业管理之中。这里说的“关键的少数人”不是仅限于采购团队,包括:市场营销部门、产品开发部门、质量管理部门、财务管理部门......

作为一名资深的管理者,我们坚信对于采购管理而言,管人是一件很困难的事情,关键在于管好供应商。很多时候,采购价格谈判不下来,可能是“人”有问题。人的问题不好解决,就先解决供应商管理的问题,再回头解决人的问题。整体而言,管理采购与供应的绩效,既不能建立在上下级“威权”之上,也不能依赖于个人的品行道德影响。因为,这既不可靠,亦很幼稚。

采购专业人士认为,有效的做法是:“如果能大量减少供应商管理过程的定性,大幅度的增加定量的管理,同时有效的把供应商管理与采购管理人员绩效管理结合起来,就能产生事半功倍的效果。”

【课程大纲】

M1:供应商合作前、中、后的定量评估

管理采购与供应的绩效,既不能建立在上下级“威权”之上,也不能依赖于个人的品行道德影响。因为,这既不可靠,亦很幼稚。如果能大量减少供应商管理过程的定性,大幅度的增加定量的管理,就能产生事半功倍的效果。

回答3个关键的供应商管理问题

为什么是选择这个供应商?

为什么这个份额给供应商?

为什么要淘汰这个供应商?

供应商定量管理体系与方法论

制定评价标准的要点

计算与测量权重要点

制定评分等级的要点

制定评分标准的要点

计算权重与小记要点

合作前、合作中、合作后的不同

案例:供应商风险评估过程

案例:供应商选择评估过程

案例:供应商份额分配原则

案例:结合现场的情况讨论

M2:10个步骤有效提升采购管理绩效

现实中的采购管理,会遇到很多限制,这里我们从内部限制和外部限制、商务限制和技术限制两个方向分析,目的在于决定应该采取哪些行动,制定什么策略加以应对。因此,我们不能依靠“工作经验”,而是依赖完整的供应商寻源与开发策略。

第一步:品类的分类管理

第二步:需求定义与开发

第三步:供应商有效搜寻

第四步:供应商初次访问

第五步:询价与报价方式

第六步:正式的工厂审核

第七步:谈判策略的制定

第八步:订单策略与转移

第九步:合同策略与风险

第十步:供应商绩效管理

案例:实战采购项目分享

案例:模拟案例讨论

案例:“靠经验”和“靠谱”的不同

M3:数字化采购与供应管理转型路线图

采购与供应品类管理,应该服务于企业战略竞争,而不仅仅是追求表面上的“最低采购价格”和“最高的质量水平”。供应商管理执行层面而言,把供应商“长名单管理、短名单管理”逐步上升到公司管理层面,是极为必要的事情。

采购与供应数字化目标:成本、质量、交付、速度、技术

如何制定不同供应商类型的管理策略?

高信任,高议价的供应商管理策略

高信任、低议价低供应商管理策略

低信任、低议价低供应商管理策略

低信任、高议价低供应商管理策略

何谓“供应商长名单与短名单管理”模式

供应商生命周期管理与采购执行自动化

供应商管理价值的识别与价值的创造

防止价值漏损的关键在于规范化的流程

案例:提前调研和定制化设计

M4:供应商分层与供应关系定位管理

传统的供应管理,不认可“供应商关系的附加值”,追求的是自己的意图满足。以满足自己的意图为基础,其付出的代价是很高的,因为采购方的利益和供应商的利益是不一样的,就算是一样的,利益的重要性是不同的。应该寻求推行“供需双赢”的解决方案。

常规交易关系与高效协调关系的附加值

采购价格,不能作为选择供应商的唯一标准

低的采购价格,也不代表就是低的采购成本

供应市场中无形的手,左右双方的关系?

9种供应市场中的实力与势力形态分析

9种供应商市场的供应与采购地位评估

我们是寻找新的供应商,还是加强供应关系?

案例:门当户对的重要性

案例:发展关系、终止关系的原则

案例:不同产品的供应商关系管理

互动答疑

专家介绍:汤晓华老师

擅长领域:

商业谈判策略与技巧、战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略。

汤先生是商业谈判策略、采购供应链管理方面的实战专家,目前旅居美国马萨诸塞州波士顿。他常年往返于中美两国,提供国内与国际采购管理外包服务,帮助企业改善运营效率与管理水平。他具有超过20年的企业中高层职务的管理工作经历,以及超过10年的大型上市公司的管理顾问与技能培训经验。

汤先生在业内一直拥有不错的管理绩效和较高的声誉,是“跨不同行业、领域”的管理人才。目前他在多家大型上市公司担任战略采购供应链管理顾问工作,每年参与处理、优化的采购总金额达到数百亿人民币。比如:万华化学集团、索菲亚家居集团、圣牧高科牧业集团等。在此之前,他曾作为采购部长任职于日本跨国公司中国集团公司,主要负责领导国内与国际采购管理团队。

一直以来,汤先生坚持以“现场、现物、现实”为基本指导原则,寻求在采购管理上的不断完善与创新。为此,他潜心设计与开发了一系列高质量的实用培训课程,以帮助更多的人在商业谈判策略、采购管理技能方向有所发展。很多海内外的企业都受到过汤先生的指导,包括:戴姆勒奔驰、爱立信中国、美国辉瑞制药、西门子、蒙牛集团、德力西电气等。已经有超过10万采购与销售人员接受过其系统的采购和谈判策略培训,课程的启发性、实用性被广泛认同。他的学员分布在世界各地。除了大中华区:大陆、台湾、香港之外,也包括:美国、德国、印度、新加坡、马来西亚等国家。

客户评价:

我参加过很多世界级的培训,但没有像汤晓华老师的深刻那样发人深省,那样受益良多。他给我们传授的是极其实用的采购管理技术,更是系统的采购管理哲学。他的课程具有启发性和操作性一体的特点。参加他的培训,胜过做10年采购

-IBM采购(中国)有限公司

实用性强,方法好,易接受,趣味性强;收到“豁然开朗”的效果,学习到了理论联系实际的好方法,对职业采购有了全新的认识。

—奥的斯电梯

我们要很早就预约他的课程,否则很难保证有我们合适的时间。

—ABB中国

作为董事长,肯定一点,他的成本策划课程,最少可以帮助我们降低500万的成本。

—开平自来水集团