| 企业常见十二大痛点>> 绩效管理
1、缺失经营解码，考核过程性指标，而不是结果性指标，部门绩效都完成，但公司业绩没完成。
2、职能部门长期考核本职工作，没有“硝烟味”，经营压力没有有效传导。
3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。
4、绩效方案大一统，没有结合业务发展不同阶段，导致新产品、新区域无法突破。
5、由于绩效考核方案失效，不能识别组织内真正的有效奋斗者。
6、部门与公司博弈业绩目标，公司业绩目标无法下达，只有业绩目标，没有实现路径。 激励管理
1、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，人均薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。
2、缺失薪酬包机制，员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联，薪酬预算往往失控。
3、部门没有奖金生成机制，奖金是事后授予，而不是获取分享，奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。
4、薪酬结构不合理，工资占比偏高、奖金占比偏低，薪酬保健大于激励。
5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油。
6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧。 课程大纲>>
一、价值链循环：企业经营机制本质上是利益驱动机制
1、基本假设：人性、利益、效率
2、价值链管理：价值创造、价值评价、价值分配
3、什么是华为认可的绩效
4、价值评价的标尺：为客户创造价值
5、绩效管理的导向
6、绩效管理的对象：流程绩效、组织绩效、个人绩效 二、价值评价：力出一孔
1、从公司战略到组织绩效
>战略解码的源头：客户价值主张
>关键战略举措解码公司级KPI
>典型主体的独特价值定位
>公司级KPI分解到部门级KPI
>不同业务发展阶段的研发和营销KPI设计
>研发和营销部门指标相互依存：拧麻花形成合力
>组织KPI原则：责任结果导向
>组织绩效考核方法与模板
>组织绩效的误区：“俄罗斯套娃”与“躺银阶层”
2、从组织绩效到个人绩效
>个人绩效考评的方法与模板：PBC
>个人绩效考评：考为主，评为辅
>不同层级员工的考评方式
>个人绩效管理步骤
>个人绩效管理误区 三、价值分配：利出一孔
1、激励要为战略服务
>对激励体系建设的宏观思考
>战略对激励的诉求
>要建立什么样的激励体系（激励导向、激励体系架构、激励的管理和实施）
2、以奋斗者为本，导向奋斗和冲锋
>华为工资/奖金/长期激励的基本假设
>华为工资/奖金/长期激励的导向
>华为以奋斗者为本的激励
>华为激励架构设计：组织、个人、物质激励、非物质激励
3、利出一孔，牵引价值创造
>华为薪酬包结构与导向：工资包、奖金包、战略预算
>华为薪酬包预算流程：人员效率与业绩增长
>华为工资包设计：E/R,E/M
>华为工资管理机制：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
>华为奖金包设计：获取分享制与授予制
>华为股权激励设计：虚拟受限股、TUP
>华为不同群体的激励需求分析
>华为整体激励有效性设计：营造怕失去的机制
主讲嘉宾>>
胡赛雄
华为公司原人力资源高管、干部部部长
管理实践&咨询经历：
清华大学毕业，98年加入华为，18年华为工作经验，华为内训教材《以奋斗者为本》的核心编委。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作。作为华为人力资源高管，胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
主要研究与咨询方向：
企业战略与绩效管理、企业激励与分配体系、干部管理体系、企业组织文化体系搭建等。
曾服务的部分知名企业：
宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。
曾小军
原双胞胎集团人力资源总监
管理实践&咨询经历：
具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。
业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。
曾服务的部分知名企业：
曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务，近期服务过的客户有：方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。
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