【课程背景】
白银时代的房地产企业，无论地域、规模和发展所处的阶段，都开始寻求精细化或科学管理发展路径。先天专业不足及后天系统性培养缺乏的人力资源从业者，也面临前所未有的挑战——人力资源高管如何根据组织战略或阶段性目标发展需求，为组织发展提供可靠的人力资源策略，成为战略合作伙伴？人力资源专业模块人员如何优化传统工作流程、提速增效，跟得上组织方面的步伐？人力资源职能管理者如何跳出传统模块，通过帮助用人部门识别员工胜任能力现状、制定和落实员工能力和态度改善计划，从而提升员工价值贡献度？版块人力资源负责人如何参与业务发展计划、成为流程改进和变革的推动者？

【课程目标】
了解企业战略的定义和企业发展不同阶段的战略倾向、人力资源战略规划对于企业战略实现的重要意义、掌握人力资源SWOT分析工具、以及以企业战略为中心的人力资源战略规划及核心策略选择
了解绩效管理对组织能力提升的重要意义；了解组织绩效管理的生态系统、组织绩效和个人绩效管理常用的工具；掌握从组织绩效指标向版块、部门、个人绩效分解的全过程工具方法；掌握个人指标、任务、目标、衡量标准设定的方法；掌握绩效过程管理办法；掌握绩效考核流程及绩效反馈方法；将绩效结果与人力资源其他版块的有效连接。
掌握企业重点岗位、核心人才甄别工具；根据企业业务发展需求，建立各梯队人才胜任力模型、选拔标准；设计各梯队人才培养项目并落实，进行阶段性发展结果评估，为企业业务发展上好“人才保险”。

【课程提纲】
模块一 聚焦战略达成成果：人力资源转型成为业务伙伴 240mins
一、人力资源成为竞争焦点
跨界CHO：华夏幸福、旭辉人力资源战略对企业战略实现的核心价值
亚洲人力资源从业者能力现状及短板
迭变时代房企人力资源管理者面临的8大挑战
8大挑战下的三个重要启示
打造房地产不同发展时期组织能力，塑造核心竞争优势
选拔和培养能够提升组织能力的领导者
选拔和培养为业务创造价值和达成成果的HR
二、变革中的人力资源管理转型
人力资源发展理论
拉姆查兰：是时候取消/分拆人力资源部了！
戴维尤里奇：人力资源三支柱、人力资源管理的四角色模型
人力资源管理8个发展新趋势
人力资源战略规划是的企业人力资源管理更加系统和专业化
人力资源管理需要从思维意识到工作重点进行转变
迭变中的房企，组织管理变革成发展趋势
员工能力管理提上议事日程
非经济性薪酬体现雇主品牌多样化、个性化
培养体系建设需要转变思维
通过人才梯队建设优化人才结构
人力资源大数据化成为趋势
应对挑战的人力资源角色转型：成为业务伙伴
业务伙伴的四重角色=战略合作伙伴+HR效率专家+员工贡献者+变革推动者
四重角色下的HR胜任力模型
人力资源管理四重角色的内涵及其内在矛盾
人力资源转型最佳实践：阿里、华为、腾讯案例
三、人力资源战略制定以企业战略和业务规划为中心
企业发展模型：以战略和业务为核心的组织、文化及人才循环
某标杆房企浙江事业部孵化最佳实践
企业战略概述
《孙子兵法》中的战略思想
什么是企业战略
企业战略的5P模型
企业战略构成要素
企业战略的特点和分类
企业战略管理过程的三个阶段及人力资源在战略管理过程中的作用
企业战略与人力资源战略的关系
企业战略与人力资源战略的基本关系
企业战略与人力资源战略关系的实践形式及四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响
企业竞争优势与人力资源战略的关系
企业竞争优势的含义和类型
人力资源战略与管理提升竞争优势的模型及其实践形式
建立企业的持续竞争优势
企业生命周期与人力资源价值主张
企业生命周期的演变
生命周期各阶段的特点与人力资源价值主张
练习：分析你的企业所处的阶段，在相应阶段企业所采取的人力资源战略及管理措施、存在问题，提出建议。
四、人力资源行动方案制定以组织能力提升为导向
定义组织模型
诊断组织能力
制定组织能力改进计划
五、人力资源的未来
战略人力资源管理取代传统人力资源管理，HR成为人力资源管理多面手
人力资源管理成为所有管理者的职责：HR与业务部门管理者在人力资源角色中的责任权重 以惠普为例
绩效考核转型为全面绩效管理生态系统建设
激励机制及人才梯队建设成为人力资源管理的核心
模块二　从战略到执行，与业务管理者一起打造高效运转的绩效生态系统240mins

一、从战略到执行
战略地图：诠释战略
平衡记分卡：确定指标和工作重点
目标值和行动计划：业务/职能单元需要做什么
个人目标：员工需要做什么、体现什么样的行为素质
二、绩效目标设定
指导业务部门指标及任务设定
指标的类别及阶段性选择
目标及任务分析：需要哪些胜任资格
员工绩效准备度分析：目前团队成员的能力现状VS 完成任务所需的能力要求
工具：绩效准备度模型
练习：部门人员绩效准备度判断
目标和衡量标准设定
案例&练习：财务副总季度指标、关键任务、衡量指标设定
将任务交给能够完成的人去做
任务分解：思维导图或鱼骨图的应用
目标沟通：就要达成的目标和衡量标准与员工达成一致
形成契约：签订目标责任书/绩效合同
案例：某公司绩效责任书样本
三、绩效跟踪与辅导：强化执行力
业务管理者绩效跟踪及辅导风格干预
掌握S1-S4四种类型的领导风格
就领导风格与员工达成一致
建立提升绩效执行力的机制
例会管理法
PMO会议管理法
问题解决&行动学习工作坊
奖惩机制
绩效记录及发布
四、绩效考核与反馈
发布绩效考核通知
考核周期
考核人员范围
考核维度
考核顺序：先沟通、再考核
强制排序
考核节点及干预办法
绩效面谈技术及实操演练
绩效面谈的目标及内容
绩效面谈的汉堡原则和BEST流程
绩效面谈的准备
绩效报告及行动计划
如何解释分歧
目标重塑法
标杆对比法
话题转移法
实操演练：有效的绩效面谈
案例：某公司绩效面谈报告及改进行动计划
五、绩效结果应用
人才选拔应用
胜任培养应用
员工发展应用
风险规避应用
模块三 目标一致、潜力激活——人才梯队建设简易方法论 240mins
一、人才梯队发展理念
20%的员工为企业创造了80%的价值，20%员工离职对公司有何影响
企业文化与人才理念
人才梯队建设的定义
人才梯队建设的目标
人才梯队建设的指导思想
人才梯队建设的核心原则
标杆企业人才梯队建设案例 龙湖、阿里
二、七步成才：人才梯队建设简易方法论
第一步 建立人才发展委员会
老板在人才梯队建设及发展中的角色定位
业务部门负责人及业务专家角色定位
HR部门角色定位
第二步 确定人才需求
人才结构规划：
组织架构及岗位设计、各职类（业务、管理、辅助）、职能人员比例
识别关键岗位：可替代性+战略价值贡献度
人才数量规划：
各职类、职能人员数量；
人力成本（薪酬、福利、培训）编制规划方法及其应用
人才能力规划：企业组织能力打造下的人才能力要求
人才梯队分级：ABC及其专业术语解释
绘制人才（业务、管理、辅导）发展通道
案例：某公司建筑专业人员三种可能的职业发展通道
第三步 建立人才选拔的依据：能力素质模型及标准
能力素质的构成：通用素质+专业素质+领导素质+学习素质
通用素质提炼、定义及分级
基于岗位职责的专业素质提炼及分级
基于领导力发展模型的各级梯度人才领导素质提炼
学习素质的提炼及分级
样本测试：找到内部标杆，作为人才选拔标准
举例&练习：营销置业顾问能力素质提炼、招聘专员、工程经理能力素质提炼
某企业项目总经理素质模型建立及人才选拔标准
第四步 人才选拔、测评与入库
确定选拔流程
常用有效的测评工具
评价中心
面试 BEI面试题库
无领导小组讨论
录用入库
录取通知书发放
签订学习承诺和培养协议
第五步 各梯队人才培养项目设计
A类梯队人才培养项目设计重点 案例：某公司臻龙人才项目设计
B类梯队人才培养项目设计重点 案例：某公司飞龙人才项目设计
C类梯队人才培养项目设计重点 案例：某公司潜龙人才项目设计
人才培养项目的难点：挑战性目标任务设定
案例：某公司工程副总经理梯队人才的挑战性任务设定
第六步 各梯队人才发展阶段性评估：人才会议管理法 GE/万科/旭辉
参加对象
会议内容
目标产出及应用
评估的衍生：文化先锋、明星人才
第七步 人才梯队建设结果的应用
晋升及下一阶段发展目标设定
调薪及下一阶段发展目标设定
二次发展及下一阶段发展目标设定
退出及风险管控
三、未来人才梯队建设规划
根据组织能力发展的人才梯队建设规划
基于公司战略及业务发展需要的人才梯队建设规划
识别未来关键岗位和核心人才
外部人才吸引及储备
课程总结 Q&A 60min

【讲师介绍】
颜老师
上市地产企业人事行政总经理
2010年美国康奈尔大学管理学院人力资源管理硕士学位；
2016年至今，就读于哈佛MBA
同济大学、复旦大学房地产总裁班、MBA班特聘讲师
颜老师毕业于美国康奈尔大学管理学院，取得人力资源管理硕士学位，其主修的组织发展学、战略人力资源管理学，帮助其跨越航天制造业、酒店业、房地产三大产业，其理论基础在18年的工作经历中不断得到验证和夯实，帮助其在组织发展、人力资源战略规划、人力资源体系建设等方面，取得了多项实践成果。
她全程参与了目前所在组织从孵化筹建、到发展壮大、到孵化新事业部的全过程，伴随组织业务及战略发展需要，主导策划组织架构及其组织能力变革、组织行为文化重建及其塑造、组织人才体系建设及人才树建造，在助力组织目标实现的同时，帮助企业HR完成从传统管理模块到BP和OD角色的成功蜕变。
她拥有15年以上丰富的授课经验，其优秀逻辑思维能力优秀，赋予激情的沟通表达能力，帮助学员深入浅出，在了解理论的同时，掌握诸多实际运用工具，是理论与实践并举的优秀讲师。
颜老师现任职于一家地产开发和营运的上市企业，任人力资源与行政总经理。在此之前先后供职于世界五百强企业中国航天工业集团、中国连锁酒店第一品牌如家酒店集团，任总裁助理、总裁办主任、培训发展资深经理等职务。