【课程收益】
掌握绩效管理开展的基础建设以及绩效结果的应用方法。
掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法；并用工具、方法展开绩效管理；
掌握正确处理及预防企业发生劳资纠纷；
有效进行员工的入职、违纪、辞退与离职管理；

【课程大纲】
《劳动法落地实操与应对》主讲人：张陇
一、员工关系管理新变化与企业管理新挑战
二、用工模式筹划与风险控制
1、五大用工模式的利弊对比分析
2、劳务派遣、人事外包策略与法律风险控制
a)劳务派遣“七宗罪”及其法律风险
b)跨地区劳务派遣
c)如何有效用好“劳务派遣”与“业务外包”？
3、内退、停薪留职、待岗等特殊人员管理与风险控制
4、实习、退休人员的聘用管理与风险控制
三、入职管理风险控制
1、企业招聘风险控制
a)招聘计划与招聘申请
b)招聘简章的法律效力及风险
c)面试过程的法律风险控制
d)体检环节设置的风险
e)OFFER（录取通知书）的法律效力与风险
f)企业招聘三原则
2、劳动合同签订管理风险控制
a)不签订劳动合同的法律后果
b)员工拒签劳动合同的处理
c)劳动合同文本设计
d)劳动合同签订流程设计
四、在职管理风险控制
1、工时、加班管理风险控制
a)标准、综合计算、不定时、计件等规定与加班认定
b)加班工资基数的确定方式和计算
c)加班成本与风险控制六大法宝及争议处理
2、假期管理风险控制
a)年休假休不完可以视为放弃吗？
b)探亲假只适用于全民所有制企业吗？
婚丧假该如何申请？3、降岗降薪风险控制
a)降岗降薪的两个误区及如何依法单方降岗降薪？
b)怎样设计降岗降薪的约定条款才是合法的？
c)如何协商降岗降薪？
4、保密与竞业限制风险控制
a) 商业秘密的法律保护
b) 保密与竞业限制的区别与运用
c) 保密协议、竞业限制协议运用技巧
五、离职管理风险控制
1、离职成本的精确计算：补偿金、赔偿金及其它
2、员工跳槽管理风险控制
　 案例：辞职权、工作交接义务与退工手续的冲突
3、员工裁减、解雇风险控制
　 案例：违纪、不胜任及群体性裁员引发的纠纷
　 员工裁减、解雇的的若干种理由、误区、法定条件、程序与手续
　 裁员、减员、自愿离职、劝退等手段的区别运用
　六、薪酬、社保、个税管理风险控制
1、薪酬设计、支付、扣减风险控制
a)薪酬、工资、劳务费、福利的定义与区别
b)工资的政策成本及风险成本
c)计薪、扣薪、调薪等有关工资的争议处理
d)薪酬结构设计与纳税管理策略
2、社会保险管理风险控制
a)不交、少缴社保、不按时交社保的风险及应对
b)跨地区缴交社保的风险及应对
c)特殊人员的社保缴交风险及应对
七、新形势下的员工关系管理策略
1、战略性员工关系管理思路
2、员工关系风险管控体系设计
八、答疑互动

《全员绩效管理》主讲人：吕 新
第一部分　绩效管理建立的基础建设
一、组织设计的原则与方法　　　　　
1、组织架构设计的五大原则与职能部门的设计
2、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障
3、组织架构方案形成与方法
4、案例：某公司整体组织架构设计细则呈现
二、　岗位工作分析
1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义
2、工作分析在人力资源管理中的定位
3、工作分析如何把握好切入点
4、工作分析如何做好前期基础工作与准备
5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用
6、工作分析流程工作分析总体流程实施流程
7、职位说明书的描写
8、工作分析成果及应用
9、案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
第二部分　 绩效管理
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
绩效管理如何与战略接口？
2、管理者与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；　 2、360°评估；
3、强制分布法；　　　 4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡的关系？——战略与战略地图；五、如何分解KPI
1、如何分解：上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的基本方法
六、指标词典的编制
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己，别人，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
问题：职能部门的指标，有些无法量化，如何定义？
1、职能部门工作的特点；　2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；　4、量不均衡如何处理
5、谁来制定任务？　　
6、临时任务多如何处理？　7、任务指标的定义模式
八、目标值的确定
问题：找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、长周期的目标如何分解到短周期；
九、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段的沟通　　 3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
第三部分　绩效结果的应用
一、正确运用绩效考核结果
1. 人员的甄选　　　　 2. 培训规划的制订
3. 与考核匹配的薪酬　 4. 绩效工资的分配
5. 员工晋升决策

【主讲专家】
张 陇 ：中国第一家专注雇主方服务的劳动法与员工关系解决方案提供商、大中华区最佳劳动法咨询与服务机构律师事务所高级合伙人、高级咨询顾问、劳达北京总经理。中国实力派劳动法与员工关系管理讲师，中国人力资源开发研究会、中国四达特聘讲师。擅长离职员工、问题员工的管理问题。精通国家及各地区的劳动法律、法规、政策等。在全国各地讲课200余场，所授课程主题涵盖劳动法与员工关系管理各个方面，授课形式深受学员喜爱。
服务客户：中煤集团、中国南车、中国北车、中国五矿、现代、中联实业、美邦药业、中医药大学、中国四达、华鼎集团、信元物业、华远地产、正大集团等。
吕新：实战派人力资源专家，
主要经历：11年企业经营管理经历、8年上市公司高管经历、10年专职培训师、咨询师工作经历，具有丰富的企业管理和培训经验。擅长人力资源管理、中层管理技能、员工素质培训课程的讲授。清华大学、北京大学总裁班特聘专家。
服务客户：安钢、津西钢铁、汾酒、东风汽车、三洋能源、松下彩管、伟世通、舞阳钢铁、中国石油、唐山钢铁股份、天津阳光100 等。